为什么领导业务比我差却可以整天指手画脚使唤我

　　＂我的头儿还不如我呢，他凭什么对我指手画脚＂。
　　＂我那下属真是笨到姥姥家了，怎么教就是教不会＂。
　　＂我们老板从哪里找来的这么一个人，什么都不懂，还想管我们＂。
　　＂老板怎么会用他，他也没什么业绩，无非是跟老板多年了＂。
　　这四句话是不是很耳熟？我们是不是经常听到这样的抱怨甚至我们自己也这样感叹过。
　　你上司在专业上不一定比你强，却为什么能成为你的领导？
　　1:
　　职场有规则
　　领导有逻辑
　　其实，这几句简单而明了的话充分地说明一个现象：
　　领导与被领导者之间，大家都在职场中有意无意比拼着、比试各自的技能。并在这职场的赛道中时刻把控着平衡。
　　以致于 ＂如何与能力不如自己的上司相处＂ 或者 ＂如何处理好领导之间的关系＂ 等关键词及文章成了热搜及热门，这些疑问式、发问式的背后都存在着一个假设：领导或者上司的能力一定比下属强。
　　之前赫赫有名的深圳 A 公司曾经有过一个这样的部门经理，自身业务能力非常优秀，同时性格也非常好强，他率领的部门需要不同技能的成员来实现和完成部门的整体目标。他的学习能力也超强并认为他的能力必须是所有团队成员中最强、最全面的。
　　就这么一个个人能力超强的人，在其上任不到一个月内，手下的一名主管辞职，原因是直接上司是内行，在工作上只是执行上司的意见，无法施展自己的能力；
　　不到一个半月，另外一成员也和该经理发生了强烈的言语冲突，原因是这位经理认为他的下属企图取代他。随后这位部门经理只好再次招聘，直到聘到了一位完全听从他指挥的部下为止，这场上下级之唇齿之战才总算暂告一段落。
　　队员走了可以再找，不听话的也可以干掉（但多了经理的上司也会想，到底是别人的问题还是他的问题？）可即便如此，后来的结果还是让人大跌眼镜！此经理发现他们团队无法完成公司给出的工作目标，半年不到的时间，以自己辞职而告终（这样类似的案例还不少）。
　　A 公司这个案例告诉我们一个道理：业务高手不一定就是领导高手。
　　个人能力再强，你却无法调动团队、激发他们的活力和战斗力，部门的目标能完成吗？（公司可是按部门设定的目标而不是先前按你个人设定的目标！）
　　2:
　　领导领导
　　核心是引领与疏导
　　管理一个部门和管理一个公司其实是一样，上司所应具备的能力和下属是不同、有区别、有分层的。
　　这也是职场流行的那句话：＂公司提升了一个糟糕的经理，失去了一个业务高手＂ 的原因，因为一个优秀的业务高手不等于他就具备经理的管理技巧和管理水平。
　　一个团队的领头羊的首要职责是给团队指引方向，告知大家路在何方，并帮助团队成员在实现目标过程答疑解惑，在这个前提下，然后与团队一起奋斗并必要时身先士卒（不是单打独斗，也不是大包大揽）。
　　开明的领导者都知道公司每个员工并没有高低之分（无论什么职位、岗位），只有工作分工不同，更不是自己的私人保姆！
　　领导人的责任:
　　一是善于带领大家走对路；
　　二是让大家饱含激情走路；
　　三是整合团队的资源，将团队能量发挥到价值最大化，产生 1+1 大于 2 以上的效果与结果。
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　　千万别简单粗暴地试图和下属比试工作技能、比个人直接成绩，那势必会造成几个结果：
　　第一，下属的积极性会严重受挫：＂你要是比我能做，干嘛还要我干，你自己干吧＂；
　　第二，你自己的思考重心和兴奋点不在如何发挥大家的优势，而在 ＂我比他强＂ 这个低阶认识层面上（别忘了，你是领头羊，不要怕在你的指挥下，你的下属比你强，他强并能发挥作用能充分说明你有领导能力）；
　　第三，你即使不吃、不喝、不睡也不可能干完整个团队每个成员细分岗位的工作。
　　例如，如果让企划总监和他的宣传设计者比技能的话，宣传设计主管的专业能力一定会比企划总监强，但是企划总监可以告诉他整体营销策划的重点以及需要表达的核心信息是什么。
　　同样，公司总经理可以告诉财务经理和销售总监公司需要的利润率和增长率，总经理重点把控战略层面的工作，那接下来财务经理就要从财务的角度为实现利润率而采取相应的措施，而销售总监则为了业绩增长率而必须考虑目标实现的路径、方式、方法。
　　从专业的角度，总经理没办法在各个层面聚焦，而层面的负责人则可以专心专攻自己所负责的系统。
　　3:
　　领导洞见本质、引领方向
　　善用团队、实现目标
　　彭蕾，除了是个女人外，更是马云的左膀右臂、蚂蚁金服的在任董事长。
　　翻看她的履历不难发现，虽然是企业管理专业毕业，但刚出道干的却是教师的活，后来追随马云一起创业。
　　从老师转岗后开启了其人力资源职业之路，可以说，阿里巴巴的文化及团队特色体系的建立、形成离不开彭蕾的努力与推动。如今又从主抓的文化团队再次大飞跃成了蚂蚁金服的董事长。（4 月 9 日，彭蕾正式卸任蚂蚁金服董事长：《阿里彭蕾卸任：从月薪 500 元到身价 400 亿，留下 2 条职场潜规则》）
　　在一般人看来，彭蕾的这个角色转换跨度其实蛮大的，在一个技术型的公司，从一个老师角色换到到人事管理，然后从人事管理跨到系统总揽全局，不简单！
　　这个不简单恰恰再次说明，领导者不一定非是专业专家出身，能不能成为领导者很重要的两个方面必须得具备:
　　一是洞察发展及趋势的规律和本质；
　　二是善于领兵并指挥作战。
　　上述几个例子告诉我们，术业有专攻，一旦当你成了领导者，你不仅要攻你所辖部门或者系统层面的术与势外，更要攻领导层面的 ＂团队领导力＂。
　　因某一管理岗位需要人，尽管职场伙伴们为自己甚至老板操了不少心，老板还不一定领情。可别忘了，大多数老板可不傻，不会和自己的钱和事业过不去，老板选人、用人那绝对是有他的逻辑的（那些习惯用关系或者被某些人和事迷惑的老板除外）。
　　老板提谁，不提谁，是存在逻辑的。
　　所以，专业技术不如你却能领导你和外行者能领导内行人现象的存在是有一定道理和逻辑的。
　　这个逻辑就是不管他出身什么，也无关他当前技术、业绩怎样，关键在于他能具有较好的洞察力、学习力尤其是团队领导与掌控力，能让团队在头雁的领飞与指挥下，完成一个个目标、达到一个个新领地。