简单服务的营销管理与规模扩张

　　简单服务产品，是在商户的场景之下，只需要一两个人即可完成所有的产品服务体验闭环。其服务产品虽然是针对 B 端的，但实际上更像是 C 端产品，包括在产品的设计以及产品的体验上。
　　简单服务的营销管理与规模扩张
　　简单服务的代表是像＂美菜网＂、＂美团快驴＂、＂聚合支付＂这类服务型产品，其产品信息系统包含了 B 端和 C 端，还有庞大的后台供应及配送平台。但对实际的使用方采购者来说，能看到的更类似于一个电商平台，只要接入进来之后学习成本其实是比较低廉的，甚至不需要太多的学习成本，傻瓜式的操作即可满足整体的需求。
　　在商户的场景之下，只需要一两个人即可完成所有的产品服务体验闭环，因此叫简单服务产品。其服务产品虽然是针对 B 端的，但实际上更像是 C 端产品，包括在产品的设计以及产品的体验上。
　　这类服务型产品的核心是，提供给客户的以服务交付为主，产品只是作为工具层进行出现的，或者作为交易的媒介，起到一个平台的展示的作用，相当于之前在企业端的纸质合约交易的电商化。因此，产品的本体的价值溢价比较低，或者可以说基本是没有的。多数情况采用的方式是低价、免费或者补贴接入。产品的售卖其实是通过长期的交易活动，进而产生服务的价值的。
　　在此种业务情况下客户的范围相对比较具象，比如：与餐饮等相关的高频消费场景内的商户，主要是容易产生大规模的交易需求的群体。其特征客户的群体特征是非标准化，各种各样的背景需求都有，IT 信息化意识比较弱，没有办法采用 UGC 或者线上获客的方式，吸引客户上到平台上来。维持一个庞大的线下团队或者叫大地推团队是首要的选择，以适合本地化客户的需求。
　　在销售团队上基本上单个人就可以完成线索收集、客户拜访、销售关单等环节，更倾向于通过＂单兵作战＂获得销售结果。美团曾经的 COO 干嘉伟，用＂狂拜访，狂刷单＂来形容这种业务模式，规模即是增量！
　　同样，此过程中业务入门相对比较容易，但需要产生量级的规模，就需要一个根据产品和业务规模进行标准化建模的过程。这个过程起步于局部市场的实验，更像＂农民起义＂揭竿而起没有系统性的打法，而如果要成为正规军，就必须经过系统化的操练，各项军事训练科目及格，而且是数次操练熟稔于心！
　　明朝抗倭名将戚继光当年的＂戚家新军＂以各地招募的志愿兵为主，为做了形成整体的战力，戚继光一方面严峻军纪，一方面来自于严格按照＂戚氏兵法＂进行操练而成，将每个流程分解成为不同的动作，以实现有效进攻和防御，戚继光将这个阵型命名为＂鸳鸯阵＂。
　　在销售管理阶段也是类似，草莽起兵之后，整理出一套可以被拆解为标准动作的流程，形成标准化的、流程性的、教科书式样的打单方式。围绕总体业务目标建立模型之后，按照不同阶段进行拆分为A、B、C、D 每个环节，然后根据团队在此环境的经验，形成最佳实践。
　　近而将每个环节梳理为最佳实践相互串联近而形成的系统性方法论——标准化作业流程（SOP），从而从业务能力层面支撑组织的规模化扩张。此部分我认为重点在于回答三个问题：
　　谁是我们的客户？对客户群体进行细分，找目标客户的需求、以及关键决策流程；
　　提高业绩的机会在哪里？寻找提高销售业绩的机会，量化评估销售机会，如何屏蔽竞争对手，降低销售威胁；
　　如何赢得客户？提供具有竞争力的价值定位，整合产品推广及管件销售信息，定义销售团队管件任务举措。
　　找到这几个问题相对比较清晰的答案之后，我们已经建立了相对比较系统可以量化的销售打法。于是可以根据团队业务目标策略，进行团队的规模化扩张。这个阶段需要重点关注两个方面，一个是销售业务管理，一个是销售团队的整体赋能。
　　以人为核心的销售业务管理
　　首先要阐述一个事实，大规模地推团队中，每个人都是其中的一份子，因此个体在里面的作用显得微乎其微，而规模组织的行为则决定了这支团队的成败。但人与机器不同的是，人是有情绪、有思想的。生产线可以按照生产流程及工艺设置运转，但把 SOP 放在不同的人身上，会产生不同的结果，甚至有时候是超乎预期的结果。
　　因此，销售的业务管理要强调以人为核心的业务管理，要注意建立适合的团队组织文化，以利于驱动整体团队结构的前行。比如：在阿里早年的团队中，大肆提倡＂胜则举杯酒以让功，败则拼死力以相救＂，号召团队之间肝胆相照互为补充。同时重点关注人的动作、结果，并且尽量以可被量化考核的数据进行系统的管理，例如：资料量、拜访量、签单量、回款量、客单价等。
　　而在销售组织规模层面需要关注的是销售区域的划分&销售覆盖，以及与此相适应的销售组织结构及人员规模配套。其中比较重要的是根据业务的复杂程度引入销售的效能分析（SFE，Sales Force Efficiency，此概念来自医药行业销售管理中，需要定量以及定性提高销售效能的方法），以提升销售团队的绩效。
　　此部分严格意义来说，属于销售团队的运营管理重点在保持 SOP 在每个人身上的动作执行不要走形，最终出来的结果和步调一致。通过过程指标的量化监控，阶段性的优化，从而提升整体的效率。一方面在业务本身，另外一方面在销售组织的搭建、提能与优化上。
　　以业务为核心的销售团队赋能
　　地推业务的特征是服务产品虽然单一，但是变化速度相对较快，如何更高效的发展销售团队就成为需要重点关注的部分。因此对团队的快速更新学习要求比较高，需要不断将服务产品的更新、销售最佳实践、销售 SOP 流程的更新同步到一线。
　　因此就需要与业务模式匹配的业务提能中台，从人力资源的角度根据业务需求，建立团队的胜任力模型，以及基于能力模型及岗位能力需求的培训体系。
　　笔者有近一年多的一线销售培训以及赋能经验，曾经涵盖了从企业文化、销售方法、产品技能培训、客户沙盘演练、团队执行力赋能等。
　　综合起来将以业务为核心的销售团队赋能分为几部分：
　　（1）产品培训：技术难以由专人负责，此职能需要解决的问题是弥合一般产品经理对于业务及商业目标不熟悉，对产品市场定位不清晰的问题。需要站在产品商业化的角度阐释，产品的商业化价值。
　　从＂用户-场景-需求＂的角度，对产品的价值进行拆解，并匹配到不同类型的客户类型上，实现产品本身定位、功能、价值的完全穿透。
　　（2）销售技能：销售技能来自于一线，来自于能听得见炮火的战士。但需要注意一点，销售技能的培训要站在团队＂中位数＂的角度上来看整体需求，而不是仅仅以团队20%的明星销售经理，作为整体方向。
　　实际的诉求应该剔除特别标新立异的明星员工，因为他们的方法大多仅为个例，不具有团队化复制的可能性。同样，销售技能的培养与辅助，应该以一线的销售管理者及销售经理的辅导为主，这样才可能具有一线的实际指导意义，以快速适应本地化的需求特征。
　　（3）沙盘演练：沙盘演练等多的是将业务的行业或者某一些维度进行集中聚类之后，从而形成的特性解决方法，可以从大量的事实案例中抽离出来一个业务＂案例＂。比如：在MBA 教育领域，经常使用的＂沙盘教学＂方法，部分案例就是从一套案例中抽离出来一个情景，供给学员分析问题，并提供相应的解决方案，沙盘演练的目的也是在此。
　　不同于一线业务的灵活多变，沙盘操演，可以由人力部门的教练专家来进行执行，而以学员作为学习及执行的过程主体，教练专家仅需要对关键的节点进行把控，重点对沙盘案例的背景进行阐述，组织学员在案例的不同场景下进行学习以及分析，并最终根据实际的情况再进行总结和点评。
　　核心目的是为了启发学员在对应业务场景中的思考，从而进行不同业务群体之间的业务模式及经验的交换，实现触类旁通以及经验的互换。
　　（3）流程更新：此部分一般有业务部门组织，一线人力或者销售参与即可完成，重在时效以及接受度。多数情况下，SOP 流程的推广是有固定时间节点的，包括销售政策、销售的流程、特殊条款等，对销售团队来说越早接受就意味着第一步在市场上占有先机。比如：销售效能分析（SFE 部门）-负责销售的人员效能分析，从销售资源配置、销售人员提能、销售业务管理等。
　　（4）团队执行力：团队执行力是销售能力的一部分，一般性通过抗压能力、团队拓展、体能型的培训进行提升，特点是对学习能力的要求并不高，但是对组织能力要求高一些。此部分可以以内部或者外部特训讲师的方式来进行，或者直接采用外包合作的方式，市面上也有大量的类似的服务商，比如：＂团建宝＂就是笔者体验过的一家非常不错的。
　　总结
　　在销售团队的业务扩张之余，重点需要匹配的是服务后台的能力提供，比如：以＂美菜网＂、＂美团快驴＂为例，需要重点提升的就是后台仓储及集中配送，考验的不光是前端的销售团队在一线的拓客展业，而重点是后期再商户接入平台之后的服务能力的跟续上。
　　如果前期投入了大量的费用做一线的获客，而后期服务能力跟不上商户也会在其他商户的吸引之下倒戈相向。因此后期服务能力交付，才是产生长期使用粘性，以及稳定现金流量的主要来源。
　　如果你发现还有不完善的地方，欢迎指出，共同探讨。