移动产品出海上手报告

　　移动互联网的＂航海日志＂。
　　根据白鲸研究院的数据统计，截至2016年9月，中国的移动互联网出海公司总计6495家，涉及的产品一共有13494个。
　　整个2016年，musical.ly以全球1.3亿用户以及在全美引发的超高热度，得到了中国创投圈的广泛关注。大量专注于＂出海＂领域的新基金层出不穷。2014年开始的出海浪潮，似乎在经历了第一波的工具化浪潮之后，开始进入多姿多彩的2.0时代。
　　有社区，有社交，有短视频，甚至做起了美国本地服务。正如十几年前外资品牌涌入中国一样，中国的移动互联网品牌也开始从单纯的手机应用渗透入老外生活的方方面面。
　　这份＂航海日志＂中提到的公司，创业邦（微信搜索：ichuangyebng）团队几乎全部走访过。本文就是通过和大量创始人的对话，总结他们的经验写作而成。希望有冒险精神的你可以真正扬帆出海。
　　一 出海做什么
　　游戏类
　　游戏出海不是本报告的重点，因为早在移动游戏（手游）出海风潮兴起之前，就有大量端游以及页游公司出海的先例。
　　据中国音数协游戏工委统计报告，中国自主研发网络游戏海外市场销售收入从2008年的0.7亿美金迅速攀升至2015年的53.1亿美金，8年时间收入规模激增近75倍。
　　这其中主要的增幅来自移动游戏，总共可以分为四种：
　　1.研发制作商或独立的工作室。
　　负责研发爆款游戏，如出品过《刀塔传奇》的莉莉丝，出品过《别踩白块儿》的Umoni Studio。
　　2.海外渠道的发行商。
　　管理海外渠道，在Facebook和谷歌等流量渠道做推广，通常兼顾运营，如昆仑万维、焦扬网络。
　　3.运营商。
　　在海外运营游戏，通常和发行业务捆绑。
　　4.数据提供商。
　　向海外的赛事组织者、转播方提供数据服务，如捞月狗。
　　流量入口类
　　纯互联网类的生意，指的是移动互联网针对智能手机的各种工具应用，包括自定义桌面、优化清理、浏览器、输入法、文件分享、热点分享、天气应用等常见的App。
　　其中的出海公司有两种。
　　一种是我们非常熟悉，在国内做得很好的工具类应用，如拥有巨大装机量的猎豹清理大师等。
　　另一种是专注于海外市场的公司。这类公司的共通点是成立时间较晚，普遍错过了中国移动互联网爆发的红利期，国人很少使用它们的服务，如APUS、欧拉桌面、茄子快传。
　　截至9月，出海工具类公司总数为294家，共计产品1374个。在全球App市场（安卓及iOS）下载排名前十的产品见右图。
　　内容娱乐类
　　在这里，我们把诸如社交、社区、内容制作等都作为娱乐类产品来分析。其中一部分产品可能涉及到图片处理、拍摄视频等功能。严格来说，只有在此功能之上还涉及到社区、用户社交关系的，才能算作内容类的出海公司。内容类出海公司可以从三个维度去分类：
　　1.以人为核心，像是纯社交类的产品。如国内的同志社交软件blued，在东南亚和欧洲都有布局。
　　2.以娱乐为核心的社区。如红遍美国的短视频社区musical.ly，在全球拥有1.3亿的粉丝，每月产生超过1000万条短视频。
　　3.以内容制作分发为核心。这类公司严格来说是在享受移动网的红利，很多游戏制作商便属于此类。除此以外，如制作球迷视频的fanTV，与英超顶级俱乐部都有合作。还有印度版的＂今日头条＂Dailyhunt。
　　截止9月，内容类别公司为48家，娱乐类别公司为320家，共计产品1749个。全球App市场（安卓+iOS）下载排名前十的产品如右图。
　　交易服务类
　　交易通常是互联网可以改造的最后一个环节。参考中国互联网的发展路径，BAT三家，百度和腾讯分别在2004年和2005年上市，彼时的淘宝还只是初创企业，而交易服务类与线下结合最为紧密，涉及到的环节更复杂，相对前两者来说，出海条件更高。
　　在此之前，类似兰亭集势的跨境电商已经开始尝试在海外完成交易，但是它们更加偏向于贸易，是将国内的低价产品如婚纱、电子消费品等通过自有平台卖出。
　　这种做法的结果就是SKU非常有限，因为大宗商品本身就不适合跨境，而中国优势商品又大多属于低毛利的加工制造产品。
　　如今，除了跨境电商，C2C平台也开始出现，并且完全定位于海外市场，比如专注于美国市场的5miles。比起单纯的贸易生意，这些公司更加符合移动互联网的产品特点，即从功能和用户端改造现有的需求。
　　除此以外，涉及各类海外服务的公司有1015家，交易类公司有130家，交易类产品共计152个。截止到9月，全球App市场（安卓及iOS）下载量前十名的产品右下。
　　二 如何出海
　　大多数创业者在观察出海产品时，总觉得有太多需要考虑的问题，像是语言、法律法规等等。实际上，大多数问题都可以归结到三个层面。出海创业者需要考虑充分，才能保证产品本身具备出海的资格。这三个层面分别是战略方向、客观条件、方法策略。
　　战略方向
　　决定出海方向
　　是做工具还是做内容，又或者挑战交易和服务？不同方向对于团队的要求到底有哪些不同？创业方向的决策永远是最重要的。
　　关于如何选择方向，白鲸社区创始人魏方丹有两个主要观点：第一，工具类红利接近尾声，内容类和交易类是大机会;第二，尽量要做具备大量人口基数的产品，切入领域时不可太过细分。
　　下面具体来看。
　　A、团队构成
　　团队是技术型的，还是运营人才偏多的？大多数的出海团队都是由技术型人才构成的。比如欧拉网络的创始团队，在国内做锁屏应用失败后，转向海外做欧拉桌面，利用相对成熟的技术经验在外海站稳了脚跟。同样的例子还有茄子快传。
　　B、创始人背景
　　创始人的背景决定在行业内的资源，也决定在更加复杂的海外市场，公司是否可以快人一步。
　　APUS的创始人李涛原先是360移动互联网的负责人，在工具铺量和变现领域都有经验。还有5miles的创始人卢亮，原先是淘宝无线事业部的第一任总经理，还担任过兰亭集势的CTO，在移动电子商务和跨境电商方面都有丰富的经验。再有，焦扬网络的创始人莫夏芸，曾经在炎龙COG负责海外游戏事业部，掌管游戏发行，有多年的渠道经验。
　　这些行业背景是制定复杂战略时所必备的先天条件，也是早期投资人选择创业者时最看重的内容。
　　C、海外环境变化
　　2014年是移动互联网产品出海浪潮开始爆发的元年。包括APUS、触宝、欧拉网络、茄子快传、猎豹移动等，都是从那年开始成长的。
　　经过两年的发展，实际上，属于工具类的机会已经不多了。今年开始，内容类出海公司熬出了头，开始成为主流。这背后，一方面是因为渠道分发能力日渐成熟，另一方面也代表着工具类红利将逐步消失。
　　其中，号称＂土耳其今日头条＂的G?NDEM已经拿到融资，今日头条也投资了自己在印度的＂分身＂——Dailyhunt，还有以色列集团投资的足球视频项目fanTV。
　　全球市场差异
　　全球情况比较复杂，各地区的客观差异导致市场对于不同产品的接受度大不相同。此处，按照地域来划分全球市场。
　　A、东南亚
　　移动互联网发展程度低，文化背景和中国相近，人口基数大，适合发展各类项目。
　　B、日韩
　　移动互联网发展程度略低于中国，文化背景相近但是排他性较强，人口基数一般，只适合浅层次合作。
　　C、欧洲
　　移动互联网发展程度略低于中国，文化背景差异大，人口分散且地缘差异大，天花板低，只适合发展工具类项目。
　　D、东中和北非
　　移动互联网发展程度极低，文化背景差异大，多为穆斯林，宗教观念复杂，不适合部分项目（如同志社交），适合发展工具类和定制化的内容服务。
　　E、北美洲
　　移动互联网发展程度高于中国，文化差异大，人口基数大但没有红利，适合具有国际化水准的团队创业。
　　F、拉丁美洲
　　移动互联网发展程度极低，文化差异大，人口基数大且有红利，适合发展各类创业项目。
　　G、南极洲
　　文化差异大，没有人口，只适合QQ。
　　了解客观条件
　　决定方向之后，下一步需要考虑的是自己是否具备出海的客观条件。对内包括团队的语言能力，是否能够进行跨时区的会议，对外包括是否熟悉当地的市场环境还有法律法规等。
　　团队语言问题
　　做国际化业务，除了像茄子快传这样的工具类可以闷头开发之外，大多数业务需要和老外打交道，这时候就需要团队具备语言能力。有时候，可以是由创始人来完成大部分沟通工作，有时候则需要强制团队掌握多语种交流能力，比如blued创始人耿乐就要求负责海外产品研发的技术团队在一年内全部掌握英语交流能力。
　　熟悉法律法规
　　国外的法规与国内差异很大，很多时候国内习以为常的做法在国外则会遭遇尴尬。比如，中东地区是明确禁止同性恋的，那里对于同志社交是禁区。
　　还有，美国德克萨斯州的奥斯汀在今年取消了Uber，原因是当地的共和党说Uber不安全。美国各州的政府有不同的法律法规，同样的玩法可能无法适用于所有州。
　　掌握技巧方法
　　明确方向，同时也了解完目标市场的具体情况后，接下来就要真刀真枪做产品出海了。在具体创业过程中也有一些必要的方法和技巧，可以大大地提升成功概率。
　　主流审美设计
　　出海类产品是要给全球用户使用的，必须要符合国际主流的审美，弄一个中国风的设计一定不会成功。如何定义国际主流审美？其实也很简单，就是美国产品的设计方式。
　　比如大红大紫的musical.ly，其负责产品的合伙人朱骏曾经在SAP公司任职，他做的短视频应用就和美国的娱乐产品非常接近，甚至绝大多数用户都意识不到这是中国的产品。
　　还有我们熟悉的猎豹清理大师。和功能繁复的国内版不同的是，国际版的猎豹清理大师清爽简洁，与国外的软件如出一辙。
　　产品降维打法
　　这里的＂降维打法＂指的是：利用中国成熟的移动互联网产品经验，去那些发展程度低于中国，或者说单个产品完善度低于中国的地方，＂使用丰富的经验＂打败他们。
　　典型的一个例子就是APUS。它通过桌面应用、清理工具、浏览器、手电筒等组合套装，攻占了首次使用智能机的东南亚及拉丁美洲市场，将几年前发生在中国的事情复制到了这些地区。
　　还有一个例子是5miles，创始人卢亮在App的对话框中引入了翻译和发送地理位置的功能，以此和美国当地的二手交易软件形成差异化，而这都是借鉴了微信的玩法。后者虽然是中国的，但却是全球最杰出的移动化联网产品之一，优于很多美国产品。
　　寻找最佳渠道
　　产品做得再好，在海外也需要找到合适的分发渠道。而如何利用国外最主流的两个分发渠道——Facebook和Google，也让人很伤脑筋。
　　最简单的方法莫过于聘请一位在渠道分发领域具备丰富经验的合伙人，这也是blued、5miles、焦扬网络、APUS等公司不约而同采用的方法。
　　除了这两个国外渠道，实际上很多中国的工具类出海产品，如今本身也已成为渠道之一，比如欧拉网络就在利用自己的桌面产品分发游戏。这类中国公司或许是国内小公司出海时更容易接触的渠道。
　　搭建当地团队
　　但凡涉及到内容变现以及交易类服务，一个成熟的当地团队就是必不可少的。他们要解决和客户的沟通问题，并在第一时间根据海外法规的变化作出应对。
　　musical.ly在北美地区的总裁叫Alex Hofmann，主要工作是对接一些商业化方面的客户，而且早在2015年初，musical.ly就已经组建了这个团队。5miles则更是在达拉斯设有一个分部，处理大量和美国官员的沟通工作。同志社交的blued在泰国也设有分部，每月负责举办线下的同志party，还在英国和法国设立了欧洲分部。
　　三 该不该出海
　　在了解了移动互联网出海公司的分类以及出海之前需要考虑的一系列问题之后，我们再回到报告的原点来看待这个问题：到底要不要出海做移动互联网产品。这涉及到所谓移动互联网出海的本质——中国互联网企业的全球化，而全球化是不可逆的。
　　实际上，优秀的中国互联网企业各自都有出海的业务，微信的国际版WeChat，猎豹移动，阿里巴巴的阿里云、淘宝国际版，甚至是小米在印度的布局等。所以，实际上不存在＂不要做出海产品＂的选项。
　　问题的关键在于，团队和产品究竟适不适合出海。换句话说，是对创始人本身战略逻辑的考量。
　　假设做的是C端产品，并且希望在目前BAT垄断国内流量的基础上用更低的成本去获取更多用户的话，毫无疑问应该出海。全球有大量的人口红利、极高的天花板和增长趋势，可以让资本对项目更有信心。
　　根据白鲸研究院统计，即便是在2016年的资本环境下，仍然有19家移动互联网出海企业获得了C轮以上的融资，或是IPO成功，融资额度几乎全部在5000万美元以上。
　　假设拥有不错的海外经历，并且能够组建起足够强力的团队，那么也非常适合去做出海的内容类或者交易类项目，先前的海外履历将会让项目少走许多弯路。
　　最后，创业邦（微信搜索：ichuangyebang）认为：再过几年，当大量公司都把海外市场当成理所应当的战略目标时，大概＂出海＂也就不再会成为一个形容创业公司的定语。而在它仍然不被大多数人所熟悉的时候，正是最适合进入的绝好时机。