为什么说好的经理人是选的靠培养

　　举两家企业例子：阿里巴巴和腾讯。这两个公司每一家的市值几乎等于中国石化+中国移动，超过4000亿美元、差不多3万亿人民币，而中国石化和中国移动都是不到2万亿人民币的市值。阿里巴巴和腾讯的大股东，即真正拥有这两个公司的人，都不是中国人。腾讯的最大股东Naspers，是南非的，占股40%左右，而阿里巴巴的最大股东是孙正义，日本的，占30%股权。马云只占7%-8%股权，马化腾占10%左右。我开玩笑说，这是典型的中国人打工打成首富，为什么会这样?他们在最困难、最需要钱的时候，中国投资者没有人投资，从战略来讲，没有人认识到这个公司的成长性和未来潜力。这不是赚钱问题，是战略问题。在战略思考上，有没有真正考虑成长性，思考如何培养业务和发展潜力，而不是不赚钱就赶紧卖掉，这讲得是战略形成的动力。
　　【转载】战略不是孤立的，是系统问题。战略目标的确立是一个组织成熟发展的第一项成果。
　　战略是什么?
　　企业战略的理论家非常多，几乎企业里每个人都讲战略，所有的咨询公司都叫战略咨询公司。企业里面，有营销战略、财务战略、成本战略、人力资源战略，甚至还有培训战略，包括后勤都有战略。那么，战略到底是什么?有定位说、目标说、资源说、创新说、组织说、转型说等等不同理论流派。
　　我认为，战略根本上是增长和增长方式。战略的起点是市场。德鲁克提出，战略就是通过最有效的管理，用最小的资源达到最大回报的过程。战略的根本是一种增长方式，我们用什么样的方式、什么样的路径达成企业的增长。
　　对于多元化集团而言，集团总部指导各业务单元，可以运用战略思考十步法形成业务单元竞争战略，中化集团也在使用这个办法。通过10个步骤，一步一步有逻辑地形成战略。每年企业都用十步法，把战略过一遍，每年做预算前要回顾战略，看一下战略对不对，行业对不对，怎么做下去，还是不该做下去了。
　　战略与执行的关系
　　前面说的是怎么做事。怎么做好，战略就和执行联系起来了。同样的战略选择、行业选择及定位、资源投入、市场环境，但得到的结果不同。这是因为，团队成员、组织方式、体制效率不一样。或者说，战略一样，执行不同，企业就不同了。因此，战略和执行都要好，都要到位。
　　实际上在企业里最纠结的就是这个。我到中化以后，把战略部改为创新与战略部，把过去的评价考核部门改为战略执行部。我觉得这两个部门的关系，是企业里最难的两个关系，就是战略和执行。建立在讨论战略、宏观环境、产业政策之上的东西和实际做到的东西，往往差了60-70%。因为组织的联系、人的联系、资源的联系，和战略执行都出现偏差。反过来，有的中层很能干，基层非常有活力，最终推动、补充和挽救了战略也很有可能，完全看一个组织系统里是怎么来管理这个事情。
　　所以，人是战略和执行的连结点，这是最大的连结点。企业的＂企＂字，是＂人在上＂，人是企业里最核心的要素，人来执行，人来组织。中国人叫企业，老外叫COMPANY，也是伙伴的意思，从中可以看出人在企业里的关系。在企业管理中，有个动力系统有个成力系统。想不想去做，就是有没有动力系统;能不能做好，就是有没有成力系统。
　　高层管理和中下层管理职责有不同区分，越是战略和宏观的事情，越是高层的事情，这也是个系统，不断的循环，不断的自我更新。战略方向的调整、资源的获取及配置，团队的组建及构架，目标预算及评估考核，再到产品、技术、成本，市场营销渠道、客户、消费者及市场份额，战略就逐步地与执行联系到了一起。这个逻辑很清晰。如果企业选择错了行业，想通过经营解决很难。因为是战略性的选择出现问题，必须得去创造新的战略。市场决定战略，战略决定营销。作为战略执行来说，这几乎是区分好企业和坏企业的关键点。
　　我在香港的时候，香港有两家公司和记黄埔和新世界，当时这两家公司很多业务都一样，比如都做地产、电讯、港口、零售，但是20年后，新世界的股票一直还是10元，李嘉诚的和记黄埔20年已经涨得非常多了。业务一样，市场环境也是一样，体制上也没有大的区别，为什么结果有这么大区别?关键在用人上。我之前问过李嘉诚先生，为什么你可以做石油、做电话都能做得很好，为什么恒基、新世界他们做地产还可以，但其他业务不行?他开玩笑说，主要他会说英语。他白天在厂里打工，晚上学习英文，因为会英语，所以不怕外国人，请了一堆外国人给他工作，外国人的眼界超出香港人，做了很多石油、互联网的投资。
　　所以最重要的是用人，李嘉诚有用人的眼光，有全球战略眼光，有对行业的判断和评价的眼光。反过来看其他香港公司，基本是家族式、朋友式、老臣子式的公司，这些公司发展的局限性很大。
　　人在企业中的作用
　　在企业里，说到战略，说到任何一个业务决策时，都要假设人的存在，假设人是有能力的。在真正的管理学里，人就是全部，比如德鲁克，全都是在说人。也许你会说财务、营销、成本……这些都不提人了，为什么?因为人是所有其它管理行为的前提，假设你已经拥有了最好的团队、最好的体制、最好的管理方法、最好的企业文化，然后再来说其他做事情的方法。
　　但我们的问题是，往往这个假设不存在。我们已经决定了应该怎么做，但等我们返回来才知道，从能力到动力、到专业性都不够，这就有问题了，所以说人是管理的起点，也是终点。＂以人为本＂，＂人在上＂，＂人本主义＂，见物一定要思人，这实际是对管理的基本要求。
　　企业经理人的标准及素质要求
　　企业里面还有个难题，就是什么样的人是好人，这几乎是全世界范围内的难题，不管是哪个公司。很多人去GE学习过，我去学习的时候还是韦尔奇的时代，韦尔奇讲4E，Energy(活力)、 Energize(激励)、 Edge(胆识和决断)、Execute(执行力)，这4E是GE对人的评价。后来换了伊梅尔特，伊梅尔特把4E换成了专业、学习、创新和尊重人，重新解释了他对企业人评价的要求和作用。当然他把GE的战略也转变了，把GE过去并购、甚至金融为主的业务，转变成了需要更多的工程师，不需要更多的会计师。伊梅尔特最近被换掉了，只做了16年，为什么被换掉?外界认为伊梅尔特没有跟上数字化、互联网经济时代，虽然他一直非常努力地去跟，但他没有跟上这个时代，GE的市值、股票一般。
　　那么怎么评价一个人?对企业内部来说标准就更多了，包括学习、激情、团队、创新、敬业、廉洁，每个人都会说出不同的东西。标准有什么用?两个作用：第一，选人时有一定依据。每个标准都可以打分，比如是否诚信、是否有担当，从1分到10分打分，如果大家都是这个看法，就有一定的准确性在里面;第二，如果不断推动这些标准，让大家觉得这个标准是企业追求的、是企业推崇的人，那么大部分人就会去效仿、学习，这个标准慢慢就会起到作用。
　　我认为企业经理人70%是天生，30%是培养出来的。只有他的性格、特点里面有这些特质的人，才能被培养出来。对我来说，最难的是把管理者换掉，任命的时候要谈话，换掉要说对不起，我比他还难受。
　　所以，当所有理念性、政策性、宏观性东西有了以后，对人的判断就变成了最难、风险最大、收益也最大的事情。标准分思想素质的标准和工作能力的标准，这个单子可以列得非常长，企业里面有意识地不断去修正、完善、使用、推动这个标准，这和执行战略密切相关。
　　谈到标准，我以前写了一篇文章《你行吗?》，这里面写了134条，什么人可以当经理?什么人有资格做总经理?当时在公司里引起了讨论。
　　比如说有一条＂你能自嘲吗?＂如果不能以自嘲的方式承认错误、承担责任，你就不能带团队。你必须和你的同事说：＂兄弟，这事你做得不错，是那天我做错了，你干得比我说得好。＂这样大家才能有一个可以继续工作的氛围。只有具备这些素质后，才可以尝试去做企业经理，否则不可能在长久、持续的竞争中让团队保持激情。
　　经理人的几个层次
　　企业的经理人有五种类型。
　　第一，守业型。守业型的经理喜欢管大公司，好像他天生就是当官的料。来了之后基本能维持住。他也有职责，早九晚五，对人也不错，不贪污不腐败，什么会都开，发言按稿念，都挺好，没问题，守住规模了。但是守住就是落后，因为别人进步了，市场进步了。
　　第二，效率提升型。在内部搞管理改革改善，提升效率，比如成本降低、出门记得关灯、吃饭便宜点、原料采购便宜点、产量提高、销售费用等等这些他都管，这是效率型的，这个算不错的经理了。
　　第三，业务扩展型。建了新的工厂，当然也可能建错了，但是最起码有发展的欲望。经理人必须要有发展欲望，必须要有市场份额，必须要竞争。他说，＂你看竞争对手那谁谁谁，又提高产量了，又投资了，人家又建新厂了，我们必须得建，我们不建就落后了。＂说的对吗?很对。这就属于扩展型的经理人，没有真正对行业提升革命性的转变，但是他也在发展。如果他运气好，所处的行业是一个发展非常快的行业。比如中国的地产行业在过去20年，谁胆子大谁就赢，胆子一小就完。但并不都是这样的行业，也不知道哪天行业会转变。
　　第四，战略转型发展型。会研究战略转型，特别是创新技术、行业转型，不断发展公司，不断有新的主意出来。我们要进入什么新行业?行业里面怎么转型?要用到什么新技术?商业模式能不能调整?是不是可以跟上社会、经济发展的步伐?当然不是只做这个，下面的工作也是要做的，包括稳定发展、效率提升、业务扩展、战略转型。在这种经理人眼中，不会做重复建设，不会打价格战，一定有新的创新的东西出来，这是非常难得的经理，少见。
　　第五，可持续发展组织再造型。可以发展组织，不光自己干，全组织都在干，全组织变成一个学习型、创新型、可持续发展的组织，他在或不在都可以。组织本身从精神理念发展到业务专长的发展都非常完善，这是更少见的经理人。
　　这就是经理人的五个层次，越高层次的经理人越会对企业进步带来很大的推动作用。
　　战略的高层级，价值创造
　　先说价值创造。企业存在的本质是什么?人类社会有不同的组织形式，但所有的组织形式都是为了和自然界进行物质交换，这个过程中人类的生活环境、生活水平变得越来越好。人类其实很简单，就是衣食住行。中粮是搞吃的，中化是搞用的。别看中化这么大的企业，从事石油化工有炼油厂，从原油进来，到化工品出来，有物理反应、化学反应，最后生产出一片塑料膜。中粮出产两只鸡，中化把鸡包起来，一点不复杂，最终还是关系到生活。
　　人类社会的发展，最终就是为了让生活更好一点。这个过程中最难的是效率。我们70年代末上大学的时候，为什么买个鸡蛋那么难?为什么今天的鸡蛋不值钱?不是钱多了，而是鸡蛋多了，养鸡的多了。为什么养鸡的多了?因为效率提高了，整体社会物质供应提升了，这种交换和效率的提高，是通过企业组织形式来实现的。企业的效率不提高，人类社会就没有财富形成，财富形成过程就是价值创造的过程。
　　价值创造在企业里的实现有很多方式，最大的是体现在资本市场、和市值上。比方说亚马逊连亏20年，最近刚刚盈利，变成全美市值第二、第三大的公司，市值大约5000亿美元左右。它亏损那么多年，怎么会有5000亿美元的市值呢?因为它创造了价值，改变了商业销售模式。比方说Uber一年亏一二十亿美元，但它的市值已经大过了通用汽车。还有Airbnb是做共享酒店的，做了五六年，已经超过像希尔顿这类上市公司的市值了。为什么?价值创造。什么叫价值创造?人们认为这个东西是未来趋势性的、改变人类生活方式的商业模式。
　　再说企业的价值。过去，对企业来说价值创造包括交易价值、生产价值、资产价值、投资价值。这些在目前看来都不叫价值创造。价值创造是开辟一个产业、行业，改变一个行业的规则，同时形成新的商业模式或新的业务，最终这个商业模式被投资者、资本市场、消费者所接受。大企业里面有没有创业者?有没有做价值创造的人?现在大家说BAT，百度、阿里巴巴和腾讯，为什么这三家公司都被外国人投资了呢?为什么都在中国境外上市?国内A股市场还没有这么大市值的公司。当时价值创造的战略眼光在哪?
　　所以，组织、企业特别是国有企业的难点，在于让大家去认可、鼓励和支持价值创造。国有企业能不能创新?能不能形成价值创造的过程?在整个价值创造过程中，从起初的概念提出到过程中的艰辛和挑战，我们用什么样的文化、理念、组织制度和机制来保证这个创造过程?如果没有这个过程，怎么做企业?怎么创造价值?否则，国家给了你1万亿资产，搞了10年还是1万亿资产，但对手变成10万亿。
　　什么样的组织人事工作能够激发创造性?这应该成为企业组织人事工作的目标。当然，这对于企业很难，因为任何创造一个新东西的投资一开始都不能被证明是对的。高层次的公司价值创造过程，要有真正良好的企业团队、组织文化、理想信念和对战略的深刻理解来支持。在过程中如果有人、特别是领导层的人，不断从根本上提否定性的疑问，不断推卸责任，说＂我看这个东西不行＂，那结果就是真的不行。经济就是这样，不像天气，如果都觉得股票要升，它就会升，因为大家都去买。企业也是一样，价值创造需要团队努力，齐心协力去推动，事就成了。如果大家都怀疑，就真得做不成。只有坚定地支持战略创新、战略进步的组织，才能不断在组织内部产生出很多新的产业出来。
　　高层次的价值创造，需要大家都知道、理解、鼓励创造新东西的过程。这里包括体制机制、企业文化、财务资源、技术资源、团队资源，这些必须合在一起。企业是浑然一体的，不太可能某个地方很好，其他地方很差。过去我们看一家企业墙上的霓虹灯掉了一半，问什么时候掉的?半年前就掉了。我们就判断这个企业不是好企业。厕所脏了，不可能是好企业。食堂不好，不可能是好企业。设备上面很脏，不可能是好企业。所以如果企业的团队组织、理念文化等等地方不好，不可能创造新的东西出来。