谈谈企业文化指的是哪些方面何谓企业文化的阶段

　　因此构成企业文化基石的因素很多，而这些因素也从不同角度和用不同的方式对企业文化的形成与提升产生影响。 一、越是民族的就越是世界的 中国企业在塑造企业文化时，经常会遇到这样的茅盾，企业文化的基调是以传统文化为主还是以现代文化为主，也就是说是以创新为主还是以传统为主。这时我们要考虑的问题就是文化是怎么选择和融合的，通常要注意两个方面的问题，一是一般低位的文化向高位文化趋同，二是文化的融合必需是不同文化在深层次上有相适合的文化内容。 正如上面所分析的，在企业文化基石模型中，民族文化是影响它的最重要因素，因为一个人从出生开始所接受到的教育、所处的生活环境以及语言其它方面都受到当地民族文化的深刻影响。企业文化作为一种管理现象是既定于文化的氛围之中，脱离民族文化的企业文化是不可能被人们接受的，因为它与他们从小至今所倡导和理解的文化相违背。 无论是哪种管理职能，它都是根植于文化之中，我们可以借鉴其它优秀的管理经验，但却不能够模仿或者抄袭，因为管理无定势，只有将卓越的管理融入到民族文化的精髓之中，发挥传统民族文化的精华，选择与借鉴和民族文化深层结构有互补或一致的内容，才能创造出适合中国国情的管理模式。每一个民族都有自己的文化模式，民族的发展历史、传统观念、价值观念、语言行为等都是独一无二的，正如世界上不可能有两片相同的叶子一样，民族文化也是不可能重复的，所以民族文化的多样性也决定了企业文化的多样性，就管理模式来说，美国式的管理和日本的管理就有很大区别，但这两者之间并不能说那一个最好，适合就是最好的，这是无数管理和企业总结出来的经验。日本的企业文化崇尚集体主义，注重认同感和归属感，形成了一种和谐和家庭式的管理氛围。
　　◆实行一个转换变刚性管理为柔性管理 现代企业的特征之一，是实行制度化的管理。如东供电公司过去也有一整套的管理制度，可有些制度在实施中，常常造成领导与员工对立情绪的产生，制度不能执行到位。公司领导层联系企业实际学习先进的管理理论，深刻认识到：建立各项制度是完全必要的，但更重要的是通过灌输新理念，改善心智模式，使员工从被动消极的执行制度、服从管理，转变到主动、积极的执行制度，自己管理自己。制度是刚性的，理念引导是柔性的。如东供电公司通过制度文化建设，将百炼钢化作绕指柔，通过文化的柔性管理，使之迈入企业管理的高境界。 安全生产是电力企业稳定的基础。过去这一考核机制的核心是：查出违章要处罚，查不出违章有奖。在新一轮的修订中，企业管理人员指出：面对过去的考核，有人怕罚拿不到奖，总是有意无意地掩盖隐患。致使一些事故苗头特别是习惯性违章长期存在。因此，他们从制度上更新了考核机制：每月下达查违章指标，查出违章有奖，查不出违章处罚。正是在这新理念的启迪和指引下，员工们都积极投身到查违章、反违章的活动中去。这一考核办法也增强了管理人员查违章的责任意识。过去一些处处提防管理干部和安全员的员工，现在都主动欢迎他们前来＂挑刺＂。这使以往大量的习惯性违章现象得以有效遏制。 ◆换一副＂眼镜＂，打开人才辈出的新局面 如东供电公司如今可说是人才辈出。全公司现有大专以上学历163人，具有专业职称184人。而在不同岗位时时出新出彩的管理人才、技术人才、技能人才更是如同雨后春笋。这种生动局面的出现，靠该公司上下换了两副＂眼镜＂，一是领导的＂眼镜＂，二是员工的＂眼镜＂。 分析过去为什么总感觉人才不够用，公司领导层认为这是因为戴了有色眼镜，出现了＂求全责备＂的心智障碍。
　　因此，有了企业自身特点的一套价值理念，有了企业的文化手册，这仅仅是第一步，最重要的还在后面，这就是化文本为行动，化理念为实践，让广大员工认同、信奉和实践。只有这样，企业文化才有可能成为提高企业核心竞争力、企业改革和发展的强大动力。企业文化的作用似乎看不见，其实非常巨大，它可以让企业在发展中以文化力驱动经济，并保持企业可持续发展能力。企业文化不是简单的我们过去观念中的思想政治工作，而是一种个性化极强、对企业价值观具有导控功能的一种文化力。正如国内一位知名的企业家所说：企业文化不是像＂抽水机＂那样，靠别人把员工的积极性和创造力抽取出来。企业文化也不是像＂榨油机＂那样，靠外力把员工的聪明才智挤压出来，而是应该像喷泉那样，让员工的能力和潜在智慧中自然而然地喷涌出来。
　　可以下列形式进行：★访谈高级主管，了解他们对现状的看法。★与员工做深度焦点访谈，以了解员工的心声。★进行大规模员工调查问卷，藉由量化的问卷找出现况和问题所在。★与客户作深度焦点访谈，以了解顾客对公司的产品、服务、营运等认知。3.运用工具或方法重塑文化一般而言，组织文化重塑可从三方法着手：由上而下、旁敲侧击、或是由下而上。以下是运用各方法时可使用的工具和注意重点。A、由上而下建立全体员工的危机意识。通过沟通让主管及员工了解改革的重要并说服员工共同参与。建立新的绩效考核制度以强化新组织文化及价值系统。若顾客导向是公司想要重新建立的文化，那么在绩效考核制度中，就应该将顾客满意度纳入考核指针之一，让员工清楚知道公司所期望的是什么。建立训练系统以帮助员工学习新观念、工具与技能。在推展新文化时，有时会遇到员工因缺乏新技巧或工具以致无法配合，此时公司应适时提供必需的训练资源给员工，以协助员工更上一层配合公司转型。当主管或员工有人不愿配合时，公司要实时采取＂宣示性动作＂。也就是如果遇到明显不配合的员工，决策者要有＂杀鸡猴＂的勇气，让员工知道公司改革的决心。高级主管是否以身作则常是成败关键。在企业文化塑造中，主管本身的行为常是员工配合与否的重要依据。如果主管不能以身作则，员工便心存苟且的心理，以那些不以身作则的主管为挡箭牌，如此一来便无法预期员工能够配合公司作任何行为改变。B、旁敲侧击通过跨部门作业流程再造建立横向运作模式，打破部门间的本位主义，为顾客提供整合性的服务流程。与员工分享最强竞争对手的绩效表现。例如与主要竞争对手相比，让员工知道我们与他们在顾客满意度上分数差多少？从订货到送货的时间，我们比竞争对手多了几个作业天数？把顾客的声音带进公司。
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