大材小用的人其实不妨多招点

　　Managershare：优秀是一种习惯，改造一个人不如选对的人。
　　如果你聘用了一个＂大材小用＂的专家，很有可能的是，他们的敬业精神和自尊心会驱使他们执行优异，无论他们目前在做什么工作。
　　一边我们抱怨员工不够胜任，一边我们又拒绝能力超过岗位需求的人，这看起来自相矛盾，不合逻辑。招聘官和用人经理们，你们是闹哪样？
　　想象一下，一个医生被分配到你这儿，但是你却故意拒绝了他，只是因为相比你们的医疗条件，他被＂大材小用＂了——这种剧情经常在用人经理那里上演。在这个按数据说话的时代，招聘似乎已经没有必须再重复这个老故事。因为没有任何数据证明，招募超过预期的候选人会带来负面的影响。
　　招聘＂大材小用＂的人有何危害?
　　很多公司拒绝招募＂大材小用＂的人，仅仅只是因为他们从来没有雇佣过这类人，公司也没有任何与之相关的绩效及流失率的数据。不过，公司是可以计算出平均的绩效水准，保留少量超出任职资格的新人，比较他与平均员工的绩效水平。
　　另一个原因来自学术研究，他们认为招募＂大材小用＂的人确实能获得更高的绩效考核等级，能比平均员工执行得更好，但是如果这些新人和普通员工一样对待，他们就会拥有较低的工作满意度，留下来的意愿就不是很强烈，流失率就会更高。但是也没有任何可靠的公共或企业证据表明，＂大材小用＂者会感到厌烦、动力不足，心不在焉，会导致特别的团队或绩效的问题。相反，我这里倒是有很多积极的理由，说明招聘官和用人经理们需要招聘这些＂大材小用＂的人。
　　为什么要招聘＂大材小用＂的人?
　　下面有20条理由来详细说明招聘＂大材小用＂的人有什么好处。大致分为三个部分：1)招聘/商业影响;2)胜任的可疑性;3)减少潜在的问题。
　　招聘和商业影响
　　你只会失去大量合格的候选人——高失业率会让这几年来国家面临着这样的境况，大量＂大材小用＂的人申请岗位。于是，简单地拒绝他们，意味着你将大大减少合格候选人池。
　　他们工作的意愿可能更强——因为最近这些年，很多高素质的个体从企业离开，他们工作的意愿远远超过了仅仅只是从事较低层次工作的感觉和抵触情绪。候选人无法去外地，以及本地有限的工作机会，使得他们更乐意从事低于他们经验层次的工作。很多人，特别是那些准备转行的人，更愿意从低做起，以便于确保他们和工作处于上升。＂大材小用＂的候选人还会竭尽全力向所有人证明，聘用他们是个明智的决定。
　　从表面上，拒绝＂价廉物美＂看起来也很蠢——很明显，当你去购买设备或者汽车，你会选择同样的价格，但拥有更多附加功能的那一个。运用相同的逻辑，当泰格·伍兹来你平庸的高尔夫球队来应聘时，为什么你要拒绝他?仅仅因为他＂大材小用＂了?
　　即便他们早早离开，他们也增加了巨大的价值——你可能相信那些＂大材小用＂的新人，会很快感到厌倦，早早离开。然而，就算短期内拥有一个明星，也能提供较高的投资回报率。即便他们只待很短一段时间，他们依然给了企业在这段时间内发挥他们技能和经验优势的机会。企业能从他们身上学到很多，吸收他们的创意，并在组织内适应他们的做法。问你自己：在聘用一个＂大材小用＂的人六个月和聘用一个平庸的员工五年之间，你选择哪一个?
　　为这个和下一个工作聘用他们——像谷歌这样精明的公司招人，不光是着眼于眼下，而是为这个和下一个工作。通过聘用＂大材小用＂的人，他们所拥有的资格和技能足以满足下一份工作的需要，如果你能快速提拔他们或加快内部融入的速率，这些新人＂大材小用＂的感觉就不会持续太久。
　　他们能更快产出——＂大材小用＂意味着他们达到期望的生产力水平，比一般员工更快。
　　只需更少的培训——因为他们额外的资格和技能，上手工作只需要花费很少时间的培训。
　　＂大材小用＂者可以指导其他人——拥有过量经验的人通常都能找到方法和其他员工分享他们的知识和经验。他们的存在可能会挑战现有的员工，激励他们去提高。
　　他们易于管理——他们带给工作格外的经验和信息，意味着他们易于管理。如果他们的＂大材小用＂里包括领导力经验和技能，你也许能帮助到经理。
　　为预期的增长聘用他们——成长中的公司评估组织将持续增长和拓展。这意味着你将最终有需求招募新员工拓展资格和技能，这些是在当前公司内还不具备的。你可以不为当下考虑只考虑未来新的机会。
　　你可能是自我激励的专家——如果你聘用了一个＂大材小用＂的专家，很有可能的是，他们的敬业精神和自尊心会驱使他们执行优异，无论他们目前在做什么工作。
　　避免严重的法律问题——运用＂大材小用＂作为理由来拒绝一个人是没有法律依据。另外，因为拥有较高的胜任力通常直接和年龄相关，拒绝他们意味着会造成严重的EEOC问题，
　　资格的可疑性
　　大多数工作描述是不准确的——很多工作描述都没有被科学地定义。这是因为工作自身都在飞速地变化着。因此，很多工作描述是不准确的。简单分析你会发现，你当前高绩效的员工与你在职位描述中所看到的资格和技能有很大的差别。所以，不要急于用资格来做招聘的决定。
　　甚至准确的资格都只有很短的生命——这么多新技术、做法和产品，很多当前的资格很快就会变得过时。这意味着候选人是否拥有适量或过量的资格，他们很快就会变得过时。这也意味着快速学习和适应的能力变得越来重要，甚过仔细关注候选人现有的资格。
　　候选人可能并不像你想的那样＂大材小用＂——我们知道很多个体会在简历或面试中夸大其词。因此，很有可能，一个大材小用的候选人真实的技能并不比平均候选人高出太多。
　　用行动最小化潜在＂大材小用＂的问题
　　识别是否用人经理的不安全才是拒绝的根本原因——为什么＂大材小用＂的个人没有被聘用，可能与用人经理的不安全感有些相关。你当然不想用人经理因为自私拒绝招募＂大材小用＂的人而伤害公司，因为他害怕他们可能超过他，甚至威胁到他的工作。和用人经理一起招聘对HR来说是必须的，这样可以避免这种自私的行为损害到公司的利益。
　　授权制造差异——给予＂大材小用＂者一些自由，你就能消除因招聘他们带来相关的负面因素。这是因为如果你授权给这些超过资格的人，他们一般都会找到一种方法在你的组织里应用他们的资格。
　　工作上的弹性能消除任何顾虑——很多＂大材小用＂者的问题能被很快解决，如果组织和用人经理愿意去改造工作。仅仅改变或增加职责，去匹配＂大材小用＂者的技能设置，他们将有更大的业务影响，同时，减少很多因做较低水平的工作而引发的潜在的挫败感。
　　一个发展计划能消除更多顾虑——如果经理能提供给＂大材小用＂者一个发展计划，就能消除很多与之相关的问题。让他们知道这里有一个有期限的计划，去开发他们，可以帮助减轻他们的恐惧和焦虑。这个发展几乎啊可能包括延伸的目标与短期的轮岗和项目，它能帮助个体接触到组织的其它部分。这些亮相和他们的绩效能帮助他们快速内部流动到其他更匹配他们资格的岗位。
　　你不需要担心推荐——如果＂大材小用＂者是顶级员工推荐的，那么你的顾虑会降低。这是因为你能信任你的顶级员工已经评估了他们在低于他们资格的岗位上工作的适应性和意愿。
　　最后的思考
　　用人经理们经常抱怨员工不够胜任，但是又通过拒绝＂大材小用＂者来削弱候选人池，这在我看来是愚蠢的，前后不一的。当然这在我35年的招聘生涯里，也见怪不怪了——太多用人经理和招聘官基于直觉和完全未证实的假设和偏见做出决定。如果你期望证明或反驳雇佣＂大材小用＂者的价值，那么还需提供数据和实例。否则，这种拒绝就没有任何经济上的意义了。