集团公司财务管控思路形成的逻辑分析
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集团公司是发达国家企业组织的常态，也是中国等发展中国家企业组织形式发展的趋势。集团公司和单体企业一样，追求控制集团公司风险，不断获取利润以保证集团公司可持续发展，达到集团公司价值最大化，最终实现以股东为代表的利益者价值最大化。集团公司与单体公司一样，需要运营管理，而与单体公司不同的是，集团公司还需要集团公司管控，即母子公司控制。与发达国家的集团公司相比，中国大多数集团公司是从行政管理当局演化而来，是从工厂制企业升级而来，很少由单体公司自然发展成的集团公司。因此，中国集团公司情况比较复杂，很难找到一种普遍适用的集团公司管控模式。财务管理是企业管理重要组成部分，而财务管控是集团公司管控的核心内容，同样也没有一种普遍适用的集团公司财务管控模式。笔者从集团公司财务管控实践出发，循着新制度经济学的思想，探索集团公司财务管控思路形成的逻辑。
一、从集团公司的存在原因，分析集团公司财务管控思路
集团公司为什么存在？让我们先分析公司存在原因，再去认识集团公司存在的原因。
1.新古典经济学的观点
新古典经济学中的企业是以向市场提供商品和服务的＂生产者＂的身份存在的，企业的唯一目标是实现利润最大化。作为完全理性的经济人，企业拥有产品市场和要素市场的完全信息，可以根据市场传递的价格信号及时调整生产要素的技术组合以实现利润最大化。在新古典经济学的视内，企业纯粹是将投入（生产要素）转化为产出的生产转换器。根据马歇尔＂四位一体＂的要素理论，企业可描述为利用劳动、资本、土地、企业家才能生产产品和服务的生产函数。由于存在充分有效的市场竞争机制，要素价格和产品价格完全由市场的供求关系决定，要素所有者的收入也完全取决于要素市场的价格水平。因而，给定技术水平，在完全竞争的市场条件下，企业被简化为根据要素边际产品价值（VMP）等于要素价格的原则实现利润最大化的产品和服务的供给者。在此理论下，集团公司的存在（也就是企业边界问题）也就唯一取决于生产的技术水平，企业最优规模将由长平均成本曲线的最低点决定。
在新古典经济学企业理论下，集团公司管控的重点在于约束资源的分配，也就是控制销售、生产、采购、研发等运营环节。财务控制并非重点，必须的财务控制也是伴生的，其关注的是以成本控制为核心，一切围绕降低总成本，实现集团公司利益最大化。
2.新制度经济学的观点
迄今为止，新古典经济学仍是世界范围内标准经济学教材的核心内容，新古典范式对经济学的后续发展依然存在根深蒂固的影响。而现代企业理论的发展大多也是对新古典企业理论的修正和补充，新制度经济学也是对新古典经济学的修正和补充。
新制度经济学杰出代表科斯从经济协调和资源配置角度分析企业的本质，认为企业与市场一样，是作为经济协调工具和资源配置方式而存在的。企业作为一种资源配置方式存在的原因在于市场利用价格机制配置资源是存在交易费用的，其中最明显的交易费用就是发现相关价格的耗费。在新古典经济学完全信息和完全理性的假设下，经济主体可以免费获得与其经济行为相关的所有价格信息。但科斯认为即使存在买卖信息的专业人士，也只能减少这类成本，而不可能消除。在利用价格机制配置资源存在交易费用的情况下，通过形成一个组织，并由一个权威（企业家）来支配资源，就能节约某些市场运行成本。由此可见，企业的存在是为了减少交易费用，是在利用价格机制配置资源存在较高交易费用时对价格机制的代替。这是因为企业相对于市场存在成本优势，具体表现为：一是因为企业的存在减少了签约的数量；二是企业可以以低于它所代替的市场交易的价格得到生产要素（否则要素交易将重新回到公开市场）。三是企业契约关系的特性在于，生产要素所有者通过签约获得一定的报酬（固定或浮动的）并同意在一定限度内服从企业家的指挥。企业家在限定的范围内，利用其权力在不确定性环境中将生产要素配置到＂最优＂的用途。在此理论下，集团公司的存在（也就是企业边界问题）应该是无边界的，越大越好。可事实并非如此，因为利用企业配置资源并不是免费的，而是存在组织成本。由此可见，市场交易费用和企业组织成本的高低决定了企业可以配置的资源数量的多少，从而决定企业规模的大小（企业的边界）。当追加的交易由企业家组织时，企业就变大；当企业家放弃对这些交易的组织时，企业就会变小。
在新制度经济学企业理论下，集团公司管控的重点发生了很大变化，即由成本控制为中心，转移到以信息对称为中心，因为信息对称了，交易费用也就降低了，权威配置资源就是尽最大可能让信息对称。为此，集团财务管控需要解决以下几个问题：一是母子公司之间法定会计信息的对称；二是母子公司之间管理会计信息（或者是法定会计信息的整合和延伸）的对称；三是集团内现金流动信息对称，包括现金流量、运营资本、融资、投资、利润等涉及到现金收支的信息对称；四是集团内部交易价格信息对称。以上四个方面的信息对称可以通过全面预算管理平台来实现，信息对称有利于实现资源的优化配置，资源的优化配置进一步有利于控制集团的风险。因此，财务管控就是要解决信息对称问题，从而给集团权威配置资源提供有力的支撑。
二、从集团公司的核心矛盾，分析集团公司财务管控思路
1.集团公司核心矛盾是所有权和经营权分离的矛盾
随着企业的发展壮大，所有者同时兼管理者,其能力和精力成为企业发展的瓶颈，这就必须让职业的经理人来代替所有者经营企业，从而也就导致所有权与经营权分离。因此,也就产生了所有者与经营者之间的委托——代理问题，其构成现代企业的核心。所有权与经营权之间的天然矛盾，也就构成现代企业的核心矛盾，其主要表现在：
第一、在两权分离的情况下，企业所有者与经营者的利益通常是不一致的。对于企业的投资人或所有者来说，企业的利润最终以投资收益的形式为其占有，投资行为的效用最大化可以简单为利益最大化。而经理人员只是资产的经营者，其效用函数中，经营者的收入不等于企业盈利，企业利润最大化不意味着经营者效用的最大化，因此经营人员企求利润最大化的动力不足。如果对经营者的监督不完整，他可能会通过扩大企业规模来扩大其权力基础，提高自己在同行中的地位；或通过增加不必要的非生产性开支达到个人享受的目标；或通过增加或多报成本的方式侵蚀企业利润。正是由于所有者与企业经理人员这种不同的利益取向，因而理论上存在着经营者利用手中拥有的权力侵犯所有者利润的可能性。也就是说，由于委托——代理关系的形成，天然地会产生所有者和经营者激励不相容的问题。
第二、在实现中，所有者与经营者之间存在着信息不对称的问题。经营者或企业经理人员拥有关于企业经营过程中各种收入和费用的真实信息，而作为委托人的所有者，由于其不参与实际经营，除非付出很高的成本，否则其无法获得相应的信息。这种信息不对称使得激励不形容有可能成为经营者侵犯所有者权益的现实表现。
第三、所有者与经营者对于企业经营结果所承担的责任也是不对等的。对于现代大型企业来说，一个经营管理人员或一个代理集团，对于企业经营不善导致的恶劣后果，所能够承担的责任毕竟有限，最多不过的是个人信誉、财产或自由的丧失，这与所有者或委托人的资产相比就十分不对称了。这种不对等随着规模的扩大而加大，使得经营者有可能为了个人的利益而采取过度风险的行为。此外，同样的原因也有可能使经营者采取掠夺性的资产转移行为，使所有者的利益受到损害。集团公司是公司的集合，母子公司之间关系是所有者和经营者分离的自然延伸，也就是说，所有者和经营者之间的矛盾也是集团公司的核心矛盾。
2.解决核心矛盾的关键是让委托代理有效
集团公司管控重点，或者集团公司管控重点就是解决委托代理有效，也就是建立有效的激励和约束机制。为此，集团公司财务管控需要解决以下几个方面问题：一是集团公司的公司治理问题，尤其是财务治理问题，即财权在母子公司之间的分割与配置，这些财权主要表现为：投资决策权、融资决策权、收益分配权、审计监督权、资产处置权、资本运营权、现金调配权、成本费用管理权、薪酬福利分配权、预算审批权、绩效考核权等等。二是出资人预算问题，也就说，母公司给了子公司多少资源，通过子公司负责人经营产生了多少资源，最终创造多少资源增加值，以及如何奖励子公司负责人。总结起来，就是预算管理，业绩评价和薪酬激励的三位一体的资源控制管理。三是财务风险控制问题。综观中国企业的财务风险，产生主要原因有：政策变动、内部人控制、信息失真和失效导致决策失误，内部连环担保，财务杠杆效应、内部交易、追求多元化等，但归跟结底还是所有权和经营权分离带来的，因此，控制财务风险的根源致关重要。
三、从集团公司的管理障碍，分析集团公司财务管控思路
1.集团公司的管理障碍是法人所有制
现代企业都是有限责任公司，是法人所有制，其目的是保护失败，保护投资人利益，鼓励社会投资;但是，这种有限责任公司却为了集团公司管控制造了障碍。这是因为：母子公司在经济地位上存在支配与隶属关系，但在法律地位上的平等的，都是独立的企业法人，各自依法享有民事权利、承担民事责任。从法律层面来看，企业集团的母子公司都要以规范公司的组织和行为，分别以其全部资产对公司债务承担责任，不必承担无限责任；子公司享有母公司及其他股东投资形成的全部法人财产权。母子公司关系中明确子公司法人财产权是十分重要的，其意义在于：一是子公司有了独立的法人财产权，才能建立企业法人制度；二是子公司有了独立的法人财产，才能在集团依法管理下，成为自主经营、自负盈亏的实体；三是子公司拥有法人财产权，通过建立资本金制度和资产经营责任制，使自负盈亏的责任落实到子公司，母公司只承担有限责任。子公司的最高权力机关是股东大会，子公司按照完整的法人治理结构运行，母公司作为子公司最大股东，没有直接管控权力。
2.尊重和超越法人所有制
尊重法人所有权是《公司法》的要求，毫无异议，但是，尊重法人所有制却带来管理效率的降低，增加了管理的复杂性和管理难度。如何超越法人所有制是集团管控尤其是财务管控的重点，其主要是在法人治理框架下，通过契约，由子公司让渡部分管理权力给母公司来完成，以提高集团公司管理效率。在集团管控的三大手段中，财务管控都是在上述状态下完成。一是人的约束。财务委派制是有效的手段之一，但是，对财务负责人的委派是要分级的。对于全资子公司，母公司可以直接委派；对于绝对控股和相对控股子公司，集团公司只能推荐委派，通过集团公司控制的子公司董事会聘任。二是制度的约束，财务制度规范统一是必须的，但是母公司只能提供统一格式和规范方式，具体还是由各子公司制定，子公司董事会批准。三是审计的约束，这是形成管理闭环的关键，这也是子公司董事会安排的。以上是法人治理框架下的运作，也可以通过子公司董事会授权母公司决定子公司财务负责人、审查制度建设和共同使用内审机构以节约成本，提高管理效率。
四、总结
综上所述，集团公司财务管控不能单纯从集权和分权来考虑，应该把此问题放到企业大背景下考虑，从而探讨解决问题的系统思路，尽管系统思路中也少不了集权和分权，但解决问题思路大不相同，从而也决定了能否从根本上解决问题。
通过从集团公司存在的原因、核心矛盾、管理障碍的分析，我们认为集团公司财务管控系统思路应该是：首先,建立财务预警机制，通过预警找到管控的重点，时机以及减轻母公司的管控压力。其次,盯住二大指标：一是会计信息；二是现金收支。从纷乱复杂的信息中，抓住二大核心，解决信息对称。再次,是使用三大手段，即人的约束、制度的约束、审计的约束。只有运用此三大手段，才能保证信息对称，否则，信息不会自动对称。最后,是推行全面预算管理，其不仅是信息对称的平台，也是激励与约束机制的关键，更是委托代理有效的保证，没有全面预算管理，所有者和经营者以及不同经营者在信息不对称下博弈，利益的天平会倾向经营者和层级低经营者，这是极不合理的。
当然，集团公司财务管控系统思路仅仅是思路，要想把系统思路变成有效办法，还要结合集团公司的具体环境，尤其是母子公司主要负责人的性格特征和行为方式，子公司＂真正总经理＂的成熟程度，母子公司发展战略，发展阶段,股权比例，行业特征、业务依赖程度等。