服务商必须事先一至五年创造力某种招聘上的先行者

　　领导力发展之误区三：过多通过传统课堂培训来提升员工能力培训的三大价值在于：创造与实际工作一致的体验机会、人际互动以及传授知识理念。或者将重点放在中国，选择一个城市主打一个品牌，然后将该城市作为据点，在中国其他地区逐步推广该品牌。为解开这个谜团，一些企业采取了各种卓有成效的方法。所有领导者都要写一份个人发展合同，内容要与新职位所面临的挑战相关，列出一系列的学习机会及发展举措，让他们为履行新职责做好积极准备。在经济不确定时期，将重心平衡式领导力各个要素付诸实践，对工作的满意度可能更高。在制定计划时要考虑不同备选方案所需领导者的数量、时间安排及组合方式。但遗憾的是，一些企业特别厌恶风险，总是把员工过去的工作成绩及工作经历当成他们未来业绩的指标，据此赋予他们相应的机会。有60%的十佳公司对领导力发展计划的效果进行了评估。另外，亚太地区很大一部分公司对领导力的认识还没达到一个水准，还不足以令他们采取一些行动来弥补领导力短缺的问题。在探索持续改革以更好地服务客户的进程中，领导者面临的一项最严峻的挑战是惯性问题。 培养领导力需要四大步骤企业如何拥有领导力。其实从根本上来讲，领导力的提升也许并没有那么复杂和玄妙，但如何学习向谁学习，恐怕是每个老板最需要考虑的问题。●将领导力管道建设与领导力培养规划整合成一个体系。印度企业＂领导力＂何以卓然。然后，通过将这些要求与当前领导资源的素质进行比较，公司找到了在领导力方面存在的差距。公司必须提前一至两年培养特定岗位上的领导者。 总之，整个领导力的发展是一个系统的工程，而不是一个项目，要跟公司的战略相匹配，并在培养过程中特别注意学习和实践，包括它的领悟反馈，这是这几年UT斯达康在企业大学做领导力这方面的一些心得。有差别的是鸵鸟不会说话，而人则把这种行为命名为——领导者的遴选。具体而言，共享领导力关注团队中的个体相互带领实现团队性或组织性目标的过程。 在2012年10月至12月之间，德勤领导力学院对 152 家在细分行业中处于领先地位的国有、民营和在华运营的跨国企业，进行了领导力发展现状调研。有些公司肯定不是。无非三个办法。HR要有选拔机制，但是这个选拔机制要由高层介入，因为只有他们才知道部下中谁最需要提升或者是学习，然后由HR或者培训部门去做测评。 一般初级管理者很难有轮岗的机会，那在项目过程中就要给他制定一些活动或让学员自己去制定活动。但是要分析好什么时候要越级报告、什么时候不要。很多领导者是由技术尖子提拔上来的，因为他们在技术或行业方面的知识比较强，所以很多技术人员变成了领导，缺乏知识很难影响别人。然而，总有一些公司能更好地处理如此逆境。从这个角度来看，蒙牛集团的创始人牛根生，如今就像那头迷失了方向的领头牛，在蒙牛再次深陷质量门事件的同时，许多非议和不解的人士都将矛头对向了牛根生。这种方法成功的可能性并不大，因为以前的成功经历和所需技能，并不一定是在未来取得突破性业绩的先兆。 第自主学习和管理的学分制。
　　该调研的产生正是基于市场上缺乏有关＂成功企业如何能培养出优秀领导人才＂的信息，而这些信息应该是真实、到位的。为降低战略失败的风险需要在三个时间段框架下处理领导力问题。
　　有系统架构也是好事。而在重心平衡的领导模式的各个方面的心态以及行为中，管理者总体上会思考和落实所有方面，其中＂发现意义＂是被最频繁提及的一个要素。 综上所述，当外部环境发生大面积塌陷时，企业若能够如此坚守价值观，坚持不裁员、不减薪的做法，并在以上几个方面都能持续表现优秀，更关注员工、培养自我领导者、鼓励更开放的内部沟通、全方位激发潜能……的确是项重大的任务。