关中第一段

　　永彬+李梧
　　渭南至玉山高速公路段，是西安大环线的重要组成部分，北接渭蒲、连霍高速，南接沪陕、福银高速，是连接陕北、关中、陕南的纽带。该项目的实施对完善地区路网结构、进一步改善交通运输环境、实现关中率先发展、促进区域经济社会全面发展具有重要意义。
　　中铁五局机械化公司中标的渭玉高速公路WY-C06合同段工程，线路长度为7.332 km，位于陕西省蓝田县的厚镇乡、玉山镇。主要工程数量包括涵洞28道、通道桥10座、小桥2座、匝道桥5座、高架桥1座、天桥2座等，合同总价3.17亿元，合同工期13个月。
　　面对工程任务艰巨、施工条件艰苦、周边环境复杂的情况，中铁五局机械化公司渭玉项目部率领全体参建员工吃苦奉献、攻坚克难、为民造福。
　　管理团队施良策
　　中铁五局机械化公司渭玉项目部有一支优秀的管理团队。项目经理何金山，先后参加过神延、渝怀、哈大客专和成南、徽杭、崇靖、渭玉等工程项目的施工。长期在施工一线，使他掌握了全面的施工技术并积累了丰富的管理经验。项目党工委书记姚华信，工作20余载，参建了京九、秦沈、哈大、向莆、渭玉等10多项重点工程建设，管理经验丰富。项目总工程师臧胜高，技术精、懂管理，多次被评为＂技术创新能手＂。项目副经理张闰博、何卫明、曾军，他们均掌握了多项专业技能，多次被公司评为＂优秀党员＂＂先进生产工作者＂。项目财务部部长胡玉庆，对企业和项目部具有高度的责任感，坚持财会制度，遵守财经纪律。有这样一支优秀的管理团队和一批爱岗敬业、无私奉献的人才，为工程创优获誉提供了可靠保证。
　　然而，现实的工程困难却避不开、绕不过。一是资金紧张。根据合同要求，项目部需垫付10%的现金保证金，没有开工预付款，而且交工验收后只支付计价款的85%。二是征地拆迁很难。特别是玉山枢纽互通，涉及污水、电力、给水、燃气、热力、雨水及综合通信等管道，地下管线众多，迁坟、房屋拆迁量大。三是工期压力大。虽然该标段启动拆迁较晚，2014年5月份才正式交地，但工期13个月不变。这是块十分难啃的＂硬骨头＂。
　　项目部将解决资金困难作为头等大事，不等不靠，主动去寻＂米＂下＂锅＂。他们利用在陕西市场良好的外围关系，先用材料，计价后再支付，为开工创造了条件。为了争分夺秒干活，他们打破传统的计价方式，每干完一个环节就及时进行交验，确保每个计价周期内都能达到业主规定支付的最低额度，保证项目正常运转。他们还大力加强扁平化管理，精简项目机构和人员，最大限度地提高工作效率。他们坚持以天保周、以旬保月、以月保季，认真落实一周一计划一考核兑现奖罚激励措施，努力提高员工工作积极性，全面落实劳务建设组织化，确保工程安全优质。
　　有力的措施很快扭转了被动局面，项目安全、质量、进度、文明施工、环境保护、标准化建设等得到了业主和监理等单位的好评，项目成为全线的样板。
　　攻坚克难创优质
　　渭玉项目的工程技术难点主要集中在四大块：既有高速公路桥梁拼接、上跨和下穿高速公路立交施工，又有高边坡防护和高墩现浇连续梁施工。项目部成立了技术攻关小组，专门负责技术方案的优化、重难点攻关与现场施工组织。他们定期召开质量分析会、技术研讨会，制定质量通病防范措施，严把施工各个环节，确保标准化作业、规范化管理。项目部还采取了三项措施确保进度：一是强力保障物资供应，避免出现材料供应短缺；二是积极组织劳动竞赛，严格兑现奖罚；三是不断开展科技创效，项目部成立了QC小组，通过优化施工方案、提高循环效率、应用新技术、新工艺等手段，大力提高劳动生产率。项目参建员工牢固树立安全质量＂红线＂意识，针对既有线施工中存在的众多安全隐患，制订安全管理措施、安全事故应急预案和保证措施，定期组织开展安全教育，确保安全施工。
　　＂我们按照实际的工程量进行倒排，一个节点一个节点地进行推进，必须严格确保每个节点都不能出差错。＂项目经理何金山介绍说，＂加班加点是肯定的，开工以来，几乎没有人请假回家，就是过年也没有停止施工。＂
　　＂虽然压力很大，但大家都挺过来了，施工进度一直都在受控范围内。＂
　　正是由于项目部从一进场就抓得紧抓得快抓得好，施工进度始终保持在全线前列，实现了第一家完成驻地建设并进驻办公、第一家建设标准拌和站及试验室并投入使用、第一家建设完毕小型预制场并投入生产、第一家按标准建设完毕钢筋加工场及梁场建设并投入全线首片箱梁预制的＂四个第一＂，先后三次共获得业主40万元奖励，尤其在业主3月份组织的评比中，项目部因为获誉最多成为当月全线唯一一家得到奖励的标段。
　　提升管理创效益
　　管理出效益关键在会管理。项目经理何金山善于建制度、严管理、出新招、出实招，为争创最佳效益而不遗余力。项目部建立了创效管理体系，由项目经理挂帅，会同工程技术、设备、检测、安质、财务等业务部门，综合协调开展经营创效。他们狠抓责任成本管理，根据公司责任成本总体目标，进行二次分解，制订落实方案和步骤，建立保障机制。他们还强化劳务管理组织化，落实＂三项招标＂制度，精选劳务队伍，按照作业需求合理调度劳务队伍，杜绝和减少窝工，降低管理风险。项目部还不断强化现场材料管控，加强进出现场材料管理，按照需求进行材料审批与发料，做好剩余材料及时入库、废边材料回收管理，减少材料消耗和浪费。在设备管理上，项目部还积极协调不断提高设备利用率，优化施工方案，降低施工成本，降低非生产性支出。
　　会管理的关键是领导身先士卒。项目管理团队无论是烈日当头，还是大雨滂沱，项目经理都冲在施工第一线，在他的带领下，项目班子坚守一线、各负其责；项目党工委书记负责征迁、现场管理和与地方的协调工作，整天蹲守现场，跑＂断＂了腿，磨＂破＂了嘴，任劳任怨；项目总工程师每天用脚步＂丈量＂工地的长短，在管技术、攻难点上精心组织，绝不放过任何一个细节与漏洞。
　　会管理的落脚点是建设一支能征善战的施工团队。在项目班子的模范带动下，现场施工管理人员将岗位责任当成第一标准，他们提出饭可以迟点吃，觉可以迟点睡，家可以晚点回，但是，当天的工作没干完、没达标就坚决不＂下线＂！
　　＂项目部年轻人，好几个刚结婚，但是为了项目早点顺利贯通，却很少请假回家，他们不是不想回家，而是因为团队的感召力，是因为他们心中有一分责任。＂项目部副经理曾军无不自豪地赞扬自己的施工管理人员。
　　有付出必定有回报，项目部先后两次获得业主授予的劳动竞赛＂优胜单位＂，并荣获综合评比第一名、陕西省＂平安工地＂等荣誉称号。项目部经理何金山先后被评为＂优秀共产党员＂＂优秀项目经理＂＂先进生产工作者＂和＂技术创新带头人＂；项目党工委书记姚华信先后被评为＂优秀党务工作者＂和＂文化建设先进个人＂。
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