让上级讨厌的种行为

　　每个职场人和上级都是一种利益共同体的关系。
　　上级掌握着工作安排、资源分配、人事任免等重要权力，对我们工作成果的达成有至关重要的作用。如果我们能够和上级进行很好的协作，对各个方面来说都是一件好事。
　　如果上下级配合不当，就可能会导致下属得不到赏识，收入、职业发展受限；对上级而言，下属绩效不好也会牵连大团队整体绩效，进而影响自身利益；对组织而言，会造成组织资源内耗。
　　那么，辅佐好上级的前提是什么？如何和上级进行有效的工作沟通？什么样的下属最容易受到上级青睐？什么样的行为又容易被上级讨厌？
　　作者：黄大伟
　　来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）
　　01、辅佐好上级的前提是什么
　　要辅佐好上级，我们就首先要知道上级关心什么。只有这样才能对症下药。
　　说到这个问题，很多人都会想到，上级当然最关心工作成果，也就是绩效表现。
　　是的，这一点毋庸置疑，但高绩效表现是不是唯一重要的关注点呢？
　　我们不妨先来看一则《三国演义》里面的故事，故事和曹操的两个谋士蒋干和杨修有关：
　　1.蒋干
　　赤壁之战前夕，两军在长江两岸对峙，曹操欲派使者过江说降周瑜，谋士蒋干主动请缨。
　　过江之后，周瑜接待了他，没等到蒋干开口，周瑜已经喝醉酒，他还拉着蒋干在自己的营帐中休息。
　　蒋干在周瑜的桌上看到了一封绝密书信。这封书信是曹操属下的水军都督蔡瑁、张允两人写给周瑜的。内容大致是：我们择日投靠您，请做好接应准备。
　　蒋干感到事情紧急，带着书信不辞而别，连夜过江，禀告了曹操。曹操大怒，命令斩杀了蔡瑁、张允二人。
　　杀掉了两人后，曹操突然意识到自己中了周瑜的反间计，但是悔之晚矣。但是蒋干却还以为自己立了一大功。
　　之后不久，蒋干又主动请命过江说降，周瑜避而不见，设计安排蒋干在驿馆外结识庞统。庞统说自己想要前往辅佐曹操，可惜没有人引荐。蒋干表示自己愿意引荐，两人于是一同过江，拜见了曹操。
　　庞统别号＂凤雏＂，和诸葛孔明齐名。当时的人都认为＂卧龙＂＂凤雏＂，君王只要得到其中一个人的辅佐，就可以安邦定国。
　　当时，曹操的军队里大部分为北方士兵，不适应水上作战，上船就晕船，战斗力大减。正在发愁之际，蒋干引荐了庞统。曹操十分高兴，并请教庞统破敌的方法。
　　庞统看完水军的营寨之后，建议曹军把战船用铁环相互连起来，并在甲板上铺上木板，这样就可以使得士兵在上边如履平地，战马也可以在上面奔跑。
　　曹操听从了庞统的计策，将战船连接起来。后来曹军遭遇周瑜的火攻，战船因为连在一起不能逃脱而损失惨重。
　　这次又是蒋干的＂功劳＂。
　　2.杨修
　　杨修这个人聪明绝顶，非常善于揣摩曹操的想法。
　　有一次，曹操视察新修的大宅，临走时在大门上写了一个＂活＂字。匠人们猜不到其中的意思，杨修给他们解释道，＂门＂内有＂活＂，就是一个＂阔＂字。
　　曹丞相是觉得这个大门有点不够＂阔＂。于是工匠们把大门拓宽一些。之后，曹操看到了新大门很高兴。他询问之后，得知杨修有过人之智。
　　还有一次，曹操带兵攻打刘备，久攻不下的情况下，有了退兵的想法，但是还犹豫不定。晚上，曹操传令下去兵营暗号口令为＂鸡肋＂。
　　杨修知道＂鸡肋＂是曹操亲自确定的口令，便猜到了曹操的内心想法。将军对＂鸡肋＂的口令感到不解，杨修就告知了他曹操想退兵又犹豫的心理。将军回去就告诉下属收拾行装准备随时出发。
　　曹操晚上巡营发现了士兵们都在收拾铺盖，才知道是杨修猜透了他的心思。核实后，曹操以＂动摇军心＂的罪名杀了杨修。杀了杨修之后，曹操勉强进兵，损兵折将后打道回府。
　　蒋干和杨修，这两个人一个是昏庸无能，一个是聪明绝顶。但是两个人的下场却是庸者生，智者死。这说明了什么呢？
　　有时候，能否得到上级的认可，并不是＂是否足够聪明＂的问题，而是你能不能＂难得糊涂＂的问题。
　　关于辅佐上级的理论和方法，我们很难在西方管理学中找到相应的研究成果，它应该是和我们的历史文化背景息息相关的。
　　曹操作为他们的上级，他到底关心什么呢？
　　上级除了关心下属的能力和绩效表现之外，还会关心下属的能力是否用对了地方，起到什么作用。
　　还有一个关于曹操的故事，更鲜明地说明了曹操作为上级的所思所想：
　　有天夜里，曹操住在五凤楼，被叛军围困，很多下属闻讯派兵来解救他。楼外面的混战打得不可开交，直到天快亮了，大家才都散去了。
　　天亮后，曹操召集众下属开会，他让夜里带兵护驾有功的人都站到左手边，没去护驾的站到右手边。站在左手边的人心想会得到奖赏，站到右手边的人心想自己可能要受罚。
　　可是出乎意料的是，曹操命令把站在左手边的人全部杀掉。因为他并不知道哪些人是真正想去救他的，哪些人是想去杀他的，所以干脆＂宁可错杀一千，也不放走一个＂。
　　有些人在企业中长期得不到晋升和重用，却不知道什么原因，或许读懂了《三国演义》里边的故事，就应该有所启发吧。
　　02、上级到底关心什么
　　1.上级关心绩效，绩效关系到晋升速度
　　绩效，就是你做了什么，达成了什么目标，实现了什么产出，同以往比有何突破，这件事上级能不能在自己年终工作汇报上作为一大亮点，他可不可以对别人说＂你看我的下属团队做成功了什么＂。
　　如果上级想要提拔一个人，他要凭借什么依据才能够服众？他必须要看这个人的工作绩效。
　　绩效是和我们在企业中晋升发展的速度成正比的，要想晋升发展的速度快，绩效表现必须要好。
　　2.上级关心信任，信任关系到温度
　　信任度和忠诚度息息相关。上级可能会认为，尽管下属很有能力，也创造了绩效，但总觉得不是自己的贴心人。用另外一个更加直白的话说，这个人不是他的人。
　　如果上级觉得某个下属不值得信任，或者彼此的价值观有本质上的冲突，那么他在下属培养和提拔方面给到的支持就会非常少。
　　3.上级关心和谐，和谐关系到高度
　　上级还担心一种下属，这种下属总是给上级惹是生非，让自己陷入很被动的境地。
　　这种不和谐的关系难免会让上级产生不安，所以很多上级特别希望，自己的下属团队能够处理好方方面面的关系，不要惹麻烦，保持和谐的人际关系。
　　在企业里，有的人晋升到了一定的职业高度的时候，就会遇到上升的瓶颈。究其原因，往往是因为这个人格局不够。而处理人际关系、整合资源、建立和谐的内外部关系的能力，恰恰体现了一个人的格局和高度。
　　03、如何和上级进行，有效的工作沟通
　　和上级沟通一般分为两种场景，分别是工作沟通和非工作沟通，我们重点来探讨工作沟通的方法和技巧。
　　对于上级来说，最宝贵的资源就是时间，因此，快速、准确地传递信息，也就是提升沟通效率，就显得尤为重要。在每次占用上级的时间之前，我们都要做好充分的准备。
　　按照时间阶段的不同，工作沟通又可以分为：事前沟通、事中沟通和事后沟通。每个阶段的沟通目的、内容、方式、注意事项都各不相同。
　　1.事前沟通定计划
　　在一项工作开始之前，我们要跟上级沟通明确：做什么，为什么做，用什么方法做，用多少资源，什么时间完成，有什么权限，汇报沟通的机制是怎样的。
　　如果事前沟通不充分，就难免会出现南辕北辙的结果，既浪费了时间，又破坏了彼此的信任。
　　事前沟通，由于受到时间的限制，有时候需要采用多种方式，在多个时间去和上级反复确认和校准工作的任务要求。
　　比如，当面沟通领到了任务之后，可以先草拟一份方案，拿着具体的方案再去和上级确认，听取上级的反馈意见，之后再去修改完善并执行方案。事前沟通就是对最终执行效果的一个有力保障。
　　另外，在事前沟通中，一定要暂时抛弃自己个人的主观想法，注意倾听和体察上级的意图和想法，不要总是抱着＂我认为，我觉得，我猜想＂的想法，而是要多去想＂他认为，他觉得，他要求＂。
　　2.事中沟通定资源
　　有些人会认为不需要进行事中沟通，上级的要求已经很明确了。如果我们没有阶段性的成果，就不要去＂烦＂上级。
　　但如果我们不给上级进行过程汇报，那么他会不知道你现在的工作内容、工作进展、工作中遇到的问题和需要的帮助；如果他不清楚我们在做什么，他自然也不知道如何去帮助我们。
　　过程沟通的内容应该包括当前工作开展进度、遇到的问题和相应的解决方案，还有尚未找到解决方案的难题，以及需要上级如何来提供帮助。
　　在事中沟通时，数据和事实要准确，分析思路要清晰，解决方案要可行。
　　很多下属在做工作汇报时，不得要领，上级听完了一大堆的陈述之后，会问一句话：＂需要我做什么？＂
　　如果某个问题的解决需要调动很多资源，才能满足下属的要求，上级往往会要求大家重新组织专题会议来讨论解决，或者暂时将问题搁置。
　　有些容易解决的问题，如果需要上级提供的帮助和支持是他能够轻易做到的，上级往往是愿意现场帮你协调解决的。
　　＂会哭的孩子有奶吃。＂如果因为事中没有有效的沟通而使工作变得更糟糕，最终你将会承担主要责任，并受到上级的严厉处罚。
　　相反，如果过程中进行了有效的对上沟通，一方面事情不会变得特别糟糕，另一方面即使最后积重难返，上级也会网开一面。
　　所以事中沟通的目的，更多是汇报情况，争取资源。
　　3.事后沟通定功劳
　　当事情结束以后，我们要及时将相关工作结果做复盘总结，向上沟通的主要内容包括汇报结果，说明原因，并对上级的支持表达感恩。
　　在做工作总结汇报时，要尽量客观，以数据和事实说话，多谈一些不足，少说一些优点。不要把工作成功的原因全归结到自己身上，要兼顾下属团队、协同部门、上级、外部合作伙伴等方面。
　　有些人会把对上表达感恩看作是＂拍马屁＂而不屑一顾，但事实上是否感恩，直接体现了我们对于自身工作成果的达成的一个理解。
　　我们团队的工作绩效和成果往往和上级的资源分配和统筹支持是密切相关的。如果我们不表示感恩，上级可能会想：＂这个家伙是‘白眼狼’啊！我对他这么好，他连一句感激的话都没有。＂之后我们再想从上级那儿获得支持就会很难了。
　　我们感激上级不但不是一件需要去鄙视的事情，反而是一件有意义的事情，而且如果坚持去做还会获得上级的更多信任。
　　04、上级不愿意和我们沟通怎么办？
　　有时候，我们会遇到上级不批复报告，不回复短信和邮件，不接听电话，不给面谈的机会等对上沟通受阻的情况，那应该怎么办呢？
　　一般情况下，上级不愿意跟我们沟通，可能有以下几个原因：
　　1）我们手头的工作，不是上级最关心的重要又紧急的工作。例如，在面临严峻的销售压力的情况下，后勤部门经理找上级沟通员工餐厅的改造方案事宜没有得到回应。
　　2）上级认为我们的理解能力和执行力不够，沟通了也没有什么意义。例如，上级已经指导了很多次，但我们不能领会和理解，依旧我行我素，对他的指导和要求置之不理。
　　3）上级认为我们沟通的时机和方式不对，不方便沟通。例如，我们发给上级一个长篇大论的方案，上级根本没有时间仔细阅读这个方案。又如，对于一个复杂的问题，我们想在例会上有限的时间里来谈。
　　4）上级认为我们对问题的思考不够深入，或者给到他的是问答题和填空题。例如，我们问他＂导致销售不理想的主要原因是什么＂或者＂改善销售业绩的方法有哪些＂。
　　既然上级不愿和我们沟通，那么我们就不和上级进行沟通了吗？当然不行。这时候，我们要设法解决问题，改变沟通的方式和方法却是可以立竿见影的。
　　1.改变沟通的方式和方法
　　根据沟通方式的＂信息丰富度＂和＂信息严谨度＂这两个维度，我们可以得出一个对比图（见图1）。
　　我们会发现没有一种沟通方式是最好的。需要根据不同类型的沟通内容和沟通对象等因素，来决定我们的沟通方式。
　　彼得·德鲁克认为上级分为＂读者型＂和＂听者型＂，下属对上沟通方式的选择也要和上级的类型匹配。
　　他认为，＂读者型＂喜欢看文件和文字的信息，＂听者型＂会更喜欢听电话或面对面的沟通。
　　图1 不同沟通方式的信息丰富度和信息严谨度对比
　　我建议，能够面对面和上级沟通的时候，还是尽量使用面对面沟通的方式。因为，面谈传递的信息更加丰富，还可以交流感情。
　　现实中，这种面对面沟通因为消耗时间，而上级能给到我们的时间非常有限，有时候上级和我们还不在同一个地方，所以这就决定了我们很难实现经常和上级面对面沟通。
　　面对面沟通，因为其沟通信息的不规则性和不准确性，导致了在沟通结束时候，往往会出现信息的超载或者是语义的曲解。
　　为了弥补这些缺陷，我们往往要辅之以书面沟通方式的确认，比如说在面对面沟通之后，及时让上级对会议纪要、备忘录等备忘文件签字确认，或者采用电子邮件回复等方式进行确认。
　　对上沟通方式的选择，不应该是单一的，而应该是组合的，因人而异的。
　　2.善用＂堵门理论＂
　　很多时候我们就是约不到上级的时间，那该怎么办呢？
　　我们能做的不是被动等待，而应该主动出击。
　　如果不得不进行面对面沟通，我们就可以主动了解上级的行踪，然后在他的必经之路上等着他。他刚出门，就上去跟他汇报一下，说不定他三言两语就帮我们把难题解决了。
　　这种依靠＂堵门＂争取沟通机会的行为需要勇气，也是有风险的。不是每一次都能成功，甚至还有可能适得其反。因此如果没有做好充足的准备，还是不要贸然行动。
　　通常，当上级被堵门时，他通常会满足下属的请求，毕竟举手之劳，何乐而不为。只要诉求不是特别过分，不是原则性问题，不占用大量的时间精力，不会带来不良后果，上级一般都会满足。
　　尽管堵门不一定成功，但是不堵门肯定不会成功。
　　因此，我们也大胆推测：一个人的成就跟他堵门成功的次数成正比。一个成功的经理人一定比平庸的经理人经历过更多的堵门事件。
　　如果说一个人从来没堵过门，那他的成就应该不会很高，因为堵门是主动积极对上沟通的一种极端体现。这个观点，我们不妨称之为＂堵门理论＂。
　　05、上级为什么会讨厌你 ？
　　导致上级讨厌下属的主要原因有很多。接下来，我们不妨看看让上级讨厌的25种行为：
　　1）从来不沟通，上级不熟悉你。
　　2）上级交代工作时不作声，听不懂也不问。
　　3）总有坏消息。
　　4）把活都干完了，没上级什么事。
　　5）让团队成员不尊重你的上级。
　　6）先斩后奏。
　　7）不重视上级安排的工作。
　　8）和上级对着干，拒不执行。
　　9）在工作过程中遇到问题不反馈，延误了时间。
　　10）汇报工作没有重点，逻辑混乱，信息失真。
　　11）上级总是从别人口中知道你的情况。
　　12）给你资源支持了，也没有结果反馈，或者没有结果产出。
　　13）惹是生非，让上级帮你擦屁股。
　　14）大嘴巴，不能保守秘密。
　　15）自作聪明、自以为是。
　　16）背后议论上级，说上级的坏话。
　　17）没大没小。
　　18）给上级起诨名外号。
　　19）不感恩，认为取得的成就是自己的努力所得。
　　20）没有进步，扶不起的阿斗。
　　21）总给上级出填空题和问答题。
　　22）在专业上欺负上级，说他不懂。
　　23）不陪上级玩。
　　24）拒绝和上级一起吃饭聊天。
　　25）不关心上级。
　　这25种行为可以分为3个方面：工作方面、非工作方面、个人道德修养方面。
　　25种行为，你曾经做过多少种呢？不妨统计一下，如果做过极少，那么属于正常情况；如果大部分都做过，那就要反思自己是不是过于忽视或者藐视上级了。
　　分析让上级讨厌的25种行为不是为了惹恼上级，而是为了照照镜子明白自己的不足，进而改善我们的行为以更好地辅佐上级。
　　因此，对应地，我们也归纳出了让上级青睐的25种行为：
　　1）经常沟通，让上级熟悉你。
　　2）及时反馈，不懂的问题先思考，再询问。
　　3）多给上级报告好消息。
　　4）让上级参与你的工作，体现他的价值贡献。
　　5）让你的下属尊重你的上级。
　　6）先请示再行动。
　　7）把上级安排的工作排在第一位。
　　8）迅速执行。
　　9）在做的过程中及时反馈，避免延误时间。
　　10）在汇报工作时结论先行，言简意赅，事实清楚。
　　11）亲自主动及时给上级汇报自己的情况。
　　12）利用好上级给予的资源，及时反馈结果，努力做出成果产出。
　　13）安分守己，和睦共处。
　　14）守口如瓶。
　　15）经常谦虚请示，请上级做参谋。
　　16）背后不议论上级。
　　17）注意场合分寸。
　　18）不传不起上级的诨名外号。
　　19）向上级表达感恩。
　　20）成长进步。
　　21）多给上级选择题或判断题。
　　22）耐心地说明并回答专业方面的问题。
　　23）业余时间可以陪上级一起玩。
　　24）有机会和上级一起吃饭聊天。
　　25）实时关心上级。
　　如果我们把这25种行为都谨记在心，且遵照执行，相信上级一定会对我们更加欣赏，我们的团队也会因此获得更多的帮助和支持，职业的发展当然也会越来越好。
　　06、企业里的＂生存之道＂是什么？
　　在每个企业里面都会有一些人，我们觉得他们没创造什么价值，但仍然留下来了，甚至还得到了升职加薪。
　　在企业里，存在即有合理性，有的人虽然绩效表现不好，但他们愿意承担更多上级交代的其他任务；有的人的工作暂时没有产出，但是这些工作对于企业的发展来说是特别重要的，更具前瞻性、创新性和战略性意义的。
　　如果我们单纯地从绩效贡献这个维度去评估一些人和团队的价值的话，那就难免偏颇了。
　　在现实中，我们和上级所在的立场和角度不同。或许有很多信息是我们无法了解的，而上级又没有绝对的义务对每一件事情进行解释。因此，有时候我们看不懂，不代表就是不合理、不公平。
　　每个职场人应该找准自己在企业中的定位，找到自己的＂生存之道＂。一方面需要苦练本领，增强自身的核心竞争力，另一方面也不要忽略和上级的沟通。
　　只有这两个方面都有所提升，才能在企业中获得更好的发展。
　　关于作者：黄大伟，蹊成领导力研究院院长，原世界500强企业企业大学领导力学院院长，《中外管理》杂志特约撰稿人。本文摘编自《好经理：经理人的九项修炼》，机械工业出版社出版。