陈大年我们如此玩命创业根本是个错误

　　创始人为什么更认同拼命创业？创业需要拼命才能成功这件事情，到底对不对？盛大联合创始人，Wifi万能钥匙创始人兼CEO陈大年认为，创业应该＂be lazy， be success＂。
　　以下为陈大年在哈佛论坛演讲的实录：
　　在哈佛的演讲，是我从业16年以来第二次在公开场合做分享。选择主题的时候有些纠结，在哈佛这个平台讲点什么好呢？一开始，我想是不是该讲点宏观的东西？比如：经济危机对世界的影响？听上去比较酷、比较哈佛，但我其实不懂这些。后来，我想还是得珍惜这次难得的机会，讲一些我自己认为懂的东西。所以，我就来总结下在过去十几年创办企业的过程里，自己最大的心得和感悟。
　　今天现场有不少外国的朋友，我的英文真的不太好，所以抱歉用中文给大家分享，不过讲之前我先纠正一下原本的英文标题，中文标题叫做《创业者如何正确地偷懒》，我觉得合适的翻译应该是＂be lazy, be success＂。
　　从拼命创业，到＂be lazy， be success＂，是我在16年的创业过程中最大的转变。熟悉我的人知道，在盛大创业时我的状态和现在的状态是完全不同的。
　　Be lazy是一种什么样的状态? 连尚网络是我在2013年9月成立的，到今天接近三年半。这三年半里，我每天工作时间差不多是六小时——每天早上十点半到公司，中午会有两小时的吃饭和健身时间，到晚上六点钟雷打不动回家，礼拜六礼拜天绝对不干活。
　　拼命创业是个伪命题
　　那么拼命又是什么状态呢？十多年前，我和晶刚认识，盛大也刚起步，这个时候我们平均每天工作时间接近15小时，而一年大概只休息七天。我们从小到大接受的教育，是传统的成功学教育。
　　比如说大家耳熟能详的＂勤劳致富＂，＂我成功的原因是把别人喝咖啡的时间拿来学习＂，还有＂领导必须身先士卒＂，对不对？成功学教育都是这样的故事。所以我们也一直是以这样的心态在工作。
　　后来，公司就成功了。
　　大家知道，盛大这家公司对中国互联网起到了一些积极的作用。不仅因为它曾是中国最赚钱的互联网公司，曾经是中国用户量最大的互联网公司。而盛大对中国互联网产业最大的意义其实是在2000年左右，互联网第一次泡沫破碎时，重建了资本对中国互联网产业的信心。
　　当时的资本相信眼球经济，但投了好多年还是看不到盈利希望，而美国网络公司已经靠卖广告活得很好了。在这个时候，盛大出来了。我们做了一个网络游戏《热血传奇》，我们把市场打开了，开始赚钱了，并且赚了很多。然后投资商说：＂哟，原来中国是能赚到钱的！只是中国赚钱的方法和美国不一样＂。
　　这件事情成了以后给我们以及整个行业很大的暗示，好像创业要拼命的逻辑是对的。还有一个动力是一种恐慌，觉得不努力，错过了一个机会也许就会满盘皆输。所以我们继续这么拼命，但后来事情就开始变化了。大概在2006年的时候，我们两兄弟去医院的次数变得越来越多。
　　在座的各位应该很少有人知道，有一种很极端的病理反应是＂濒死体验＂。我第一次经历的时候，是在浦东的一座立交桥下面。我躺在地上，仰面望着天，等着救护车。那时已是晚上十点了，而在我的内心里已经确信过几分钟就会死去。立交桥上的路灯就这么清冷冷地照着。然后身体就垮掉了，修养到今天也无法承受正常的工作强度。
　　我心想，这个事情不科学啊！因为我从小看的电视剧都是这样讲的，一个人创业成功了，每天喝个小酒、开开车、下下棋。为什么到我头上，就需要每天这么拼命，最后都把自己拼到医院里去呢？
　　所以我开始反思——创业需要拼命才能成功这件事情，到底对不对？我想了很久、也读了很多书。最后我发现，拼命创业是个伪命题，拼命对创业其实没什么帮助。
　　大部分人都认为，和先行者竞争的最重要一条是要比他们拼命。我也做投资，一般创业者在跟我讲商业计划书的时候都会说：＂年总你相信我，我一定会每天没日没夜地干活，我一定会对得起你的投资。＂其实这个没有意义。
　　我们来做个简单的数学题，一个创业公司有50个人就已经算很大了对不对？一个人一天工作8小时算一个人天，如果这50个人拼命干活，拼到不睡觉，那么每日拥有的工作能力是150人天。那他的竞争对手呢？比如腾讯，2014年就有2万5千人。50人天和2.5万人天之间的竞争，和150人天跟2.5万人在竞争有什么区别吗？完全没有区别。所以这么一算，你就发现玩命没什么意义。
　　再往下想，其实事情比你想得更糟。拼命不但没有意义，还会导致致命的坏处。这并不是特指身体的伤害。我不否认，每天工作六小时是因为被玩命搞坏的身体至今没有恢复，无法承受正常工作上班的负担。但我想说的坏处，更多在于对企业本身的伤害。
　　创始人为什么更认同拼命创业？
　　因为拼命创业能够带给你肉眼可见的成就感。比如说你今天有一个项目，正常需要10天完成，老板挽着袖子拼命上，5天就做完了，这就特别有成就感。然而为了这压缩的5天，我们放弃了什么？首先是每个员工的学习时间。若干年之后，你会发现我们的同事，从行业最前沿的人，变成了落伍的人，不知道最新的趋势，因为他们没时间学习。
　　第二个被压榨掉的是思考时间。为了赶进度，越来越失去思考的习惯。越做，发现你前置考虑的时间越短；越做，停下思考的时间越短。然后失败概率逐步增加，每一次失败都会引起很多员工士气的低落，整个事情就会变得越来越糟糕。
　　当公司走得越来越差的时候，第三件很糟糕的事情发生了。在以前，半夜一点我说开会了，然后所有员工跟我进会议室是经常性的。而在这样的状态下，如果遇到了计划外的事件，你能怎么办呢？通宵不睡？而这个时候，公司就会变得越来越脆弱，可能一两件突发事件就能让公司脱离正轨。
　　于是我开始复盘成功企业的路径，我们自己，也包括阿里、腾讯。我发现决定这些公司成就的，往往就是其中的几件事，而其他大部分的工作都是锦上添花。只要做对了这几件事、又不太在意短期利益的话，这些公司一样能够达到今天的成就。
　　盛大做对了三件事情
　　比如说像盛大，盛大我们运营过的游戏有60到70个，我们做过的领域也有很多，但对盛大所达到的最高点来说，其实只要做对三件事情就可以了：
　　第一件事情就是我们做的第一款游戏，叫《热血传奇》，我们代理的，运营成功就能达到我们的第一个目标，就是＂我们公司活着，我们公司赚钱了，我们有了很多用户＂。
　　我们做的第二件成功的事情是推出了《传奇世界》的游戏，这个游戏是自主研发的。《传奇世界》的成功给我们带来的是什么呢？是盛大再也不要被我们之前代理游戏的那家公司要挟了。我自己开发的游戏，如果他们撤了，我们还能正常运行。原来他们说＂我不跟你玩了＂你就没办法，只能跑去和他们商量，要答应很多不应该答应的条件。但是这时候你就有了底气，自主的技术在自己手里总是硬气的。
　　我们做的最重要的第三件事情，是我们的起点中文网成功了。起点成功的意义，是说我们不仅游戏能做成功，我们还在其他的全新方向和领域，开辟了既能赚钱，又有用户量，又对行业产生巨大影响的模式。这种情况下，假如有一天所有人都不玩游戏了，那么盛大这家企业也是健康的。
　　而其他的许多事情，当时看起来很重要，比如说盛大上市，我们是和Google同一年上的，也是和Google同一年成为全球表现最佳科技股的。但今天回头看这件事情就会发现意义不大。因为你被评为最佳全球科技股对企业没有太多帮助，它最大的作用是让我们很＂high＂，对不对？
　　所以从这个角度再回头看，就会发现我们做的事情里，最有价值的事情很少。如果你不追求一个短期利益的话，你可以把很多的，也许70%到80%的工作全部抛掉。抛弃掉，公司就能够特别从容。
　　企业的经营本应该是员工的
　　今天的标题肯定是个标题党，事实上，我想分享的是一种从容的管理公司的思路和想法，从而推动公司从容地获得成功，也能够让生活过得从容一些。互联网是一个很奇怪的行业，本来应该是个鲜衣怒马的行业，但现实却总是血淋淋的。从我20年前进入开始，每年都能听到有人过劳死，其中大比例的人群都是企业的创始人或者高管。在这背后，往往是创始人抢走了本应属于员工的活儿，不但累了自己，也拖累了员工。
　　一个好的企业应该是值得长期投资的企业，短期投资是无法真正获利的，这点巴菲特早就强调过了。为了达到这个目标，我认为唯一的方法，是把员工的工作、责任和权利，都交还给他们。企业的经营本应该是员工的，所以应该把活儿还给员工，让员工去做。而同时，你也要帮助他们遏制住锦上添花的欲望，让他们也从容起来。
　　我的理解，这是比较美国式的做法。相对而言，美国互联网公司比中国的公司轻松很多。因为他们有很大的特点就是专注，Facebook只会做社交，它不会因为社交成了老大就要来做汽车。而中国的公司做完手机，就一定会去做特斯拉，对不对？这是一个常见的状态。
　　但看结果，美国公司做的业务少，但发展得依然很快。中国公司很习惯被诱惑，很多诱惑，比如＂哎呀你看腾讯的生意很好，我也去做做，说不定也能赚很多＂，对吧？所以最后，我发现我们最大的问题就在这里——千万不要和自己说＂或多或少，总有好处，干嘛不做＂。把工作还给员工，并且把不是必要的事情全部停止，不要去做，这是我想到的一个做公司的正确方法。
　　今年我在上海工作的时间加起来大概有两个月，其他时间我都在新加坡。我回上海的时候，我的一个投资人就跑来见我，说：＂年总我们投了那么多的公司，我其他不敢说，但我敢说，你是我见过的CEO里最懒的一个人。＂因为他说，你看，A公司的L总和B公司的J总，每天只睡6个小时，其他时间都在干活。而你，每天只干6个小时，而其他时间都在休息。
　　很犀利的问题，在我分享我的答案之前，先得跟大家分享一下连尚网络今年的成绩。
　　我们公司的产品叫做WiFi万能钥匙，注册用户数9个亿，每个月的活跃用户数是5.2亿。也就是说，这是在中国除了微信和QQ以外，活跃用户量最大的产品。而我们的成长速度也是行业第一的，腾讯在今年八月份发布的报告说，WiFi万能钥匙的成长速度已经超过了QQ和微信，成为中国成长速度第一。
　　另外，就在我来这里的前一天，艾瑞，中国最有名的市场调研公司之一，也刚刚发布了一个报告，它的结果是：2016年中国互联网企业成长指数排行榜，我们公司的成长指数是5.3，排名第一，大概比第二名高10%。
　　所以我对我的投资人说，当你看到一个企业的老板不上班，但公司却保持了高速增长的时候，其实你不应该焦虑，而应该感到高兴。因为这是一个没有明星企业家的企业，它的成就来自于员工的努力，而这种结果是有机制保障的。所以即使有一天，这个公司的老板离开了，公司依然不会受到影响，这不就是一个值得长期投资的企业么？
　　做CEO主要解决三个问题
　　我跟他分享了我这些年做CEO的工作重心，主要解决了三个问题。
　　第一个问题是授权问题。
　　要把业务的管理决策权还给员工，唯一的方法是授权。但一讲授权，不可避免地要考虑员工个人能力不够怎么办？有职业道德问题、贪污怎么办？
　　在这个问题上，我们主要学习华为。华为用集体决策来代替个人决策，所以华为内部建emt、建技术团队、建安全专家团队、建投资专家团队，他们构建一个个委员会性质的机构来做所有的决策。
　　我也跟华为学，我们公司现在也有emt的团队，有技术专家组等等，而且这个机制不但放在我们技术的整个高端、高层的管理里面，还把它沉到了下面，我们的一个事业部里面，照样有它的emt和技术专家委员会。
　　职业道德方面，华为靠的是审计。我总结成两句话，第一句叫＂先授权后审计＂，先把权力交出去，你先做，但是做完以后一定会有审计。所以千万要自律，否则一定被抓。第二句是＂多审计，多授权＂，当一个人不断通过审计，证明了他的操守，那么必然可以给他更多的授权，让他做更多的事情。
　　第二个问题是激励问题。
　　授权解决了员工能不能自主的问题，下一步我们解决的是员工愿不愿意自主的问题，也就是激励。
　　黄光裕提过他的激励方式是＂快快奖快快罚＂，这是很有道理的。而我的经验是＂奖得出乎意料，罚得毫不手软＂。
　　2014年，业务发展得不错，我给每个人发了一部特斯拉当年终奖。开始内心还受了点伤，因为我宣布以后，开始15秒没人说话，连点掌声都没有。然后突然，大家反应过来了，说＂是真的吗？＂，这种质疑一直不断直到每个人拿到了自己的车钥匙。
　　这种奖励的意义是什么？是让员工明白，公司不会亏待任何一个努力的人。员工也就会加倍热爱这个公司。而同时，不论高低贵贱，罚得毫不手软也是重要的一环，只有这样才能消灭办公室政治的土壤。
　　第三个问题是时间问题。
　　连尚毕竟是个非著名互联网企业，能干有经验的人往往会选择BAT，所以我们的员工虽然基本素质很好，但经验往往不足。所以当能力（授权）和动力（激励）问题被解决后，最重要的是给他们成长的时间，让他们去试错。
　　我最多的工作，是旁观，看他们做对事的时候不去干涉；更重要的是，只要不对公司造成致命伤害，也必须在看他们做错的时候不去干涉。所以每个员工有时间被不断、不断地训练，于是一件美好的事情就发生了：我发现当我授权越多，员工能力就越强，公司业务就越好，而我的生活就越轻松。
　　这是我最深的体会，最后送给大家一句段子手假冒特朗普写的话——＂余生很长，何必惊慌＂。我们还有大把的时间去从容，所以我祝愿大家也能够拥有一个从容的生活，和一个从容的公司。肺腑之言，纯属个人经验之谈，如有不当之处，还请多多指正。