领导面临的问题和挑战是什么聪明领导应该怎么做
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领导面临的问题和挑战是什么?聪明领导应该怎么做?
领导面临的问题和挑战包括以下五个方面:选择地位而不是工作成果，选择个人声望而不是责任，选择正确的决定而不是明确的指示，选择表面和谐而不是争论，选择无可挑剔而不是信任。
一:选择地位而不是工作结果。
对管理者而言，最重要的原则必须明确，就是以成果为目标。但在很多企业中，评价最高的经理往往并非如此。很多领导者把其他事情看得比工作成果更重要，那就是希望保护自己的职业地位和领导权力。但问题是，一个人如果不是追求成果的偏执狂，怎么能成为一家公司的领导者呢?例如，大多数领导人在获得职位前都是追求成果的偏执狂。遗憾的是，当他们达到目标，被称为总裁或经理后，他们中的很多人都会把注意力转向如何维护自己的地位。
造成这种情况的原因是，他们的实际生活目标只是为了获取个人利益。当然，站在人生目标的巅峰只剩下坡路了。我们可以合理地推断，一旦他们达到最高水平，他们就会不择手段地保护他们。正因为如此，许多行政总裁和大多数管理者决定保护自己的利益或声誉。
此外，他们也避免做出可能损害自己地位的决定。事实上，他们更倾向于回报那些对自己有利的人，而的人，而非对公司业绩有贡献的员工。这样一个问题就出现了：管理者是否不明白，如果他们集中精力去取得成果，他们会得到更高的地位和更大的自我满足?是啊，他们明白，但是实际上要做很长一段时间，很多工作，这段时间会产生太多可能导致地位损失的危险插曲。
克服这种诱惑的方法只有一个，就是把工作成果作为个人成功的最重要标准，否则只能退出领导岗位。你领导的公司的未来对员工和客户都太重要了，这才是真正决定你地位的标准。
二:选择个人声望而不是责任。
即便有些领导者抵制了过分保护自己地位的诱惑，他们有时会失败，这是为什么?由于他们没有促使员工对自己的职责负责。那是取得成果的必要条件。在这个时候，领导屈服于另一种诱惑：希望自己受欢迎。
希望自己受到员工的欢迎是人之常情，但对领导来说是危险的。领导者可以是孤独的。对于公司的大多数成员来说，除了那些直接向他汇报的人，最高领导人很难有更多的时间和每个人都熟悉。
与公司其他员工相比，那些直接向领导汇报的人通常年龄相近，工资水平相当。大部分领导和这些下属成了朋友，经常能感受到他们的需求和缺点。最终，由于目前巨大的任务，领导和这些下属之间产生了亲如兄弟的感觉。
所以，当需要告诉这些与自己关系密切的人他们没有达到预期的时候，领导们就会犹豫不决，这并不奇怪。并非他们太忙或太懒，而是因为在这个时候，他们很难面对让朋友烦恼的困境。
身为领导者，我们应该努力赢得公司员工和直接下属的长期尊重，而非他们的私人情感。别把直接向你汇报的员工当作一群拥护者，应该把他们当作完成工作职责，进而使公司取得预期成绩的关键人物。要记住，如果你失败了，你的下属就不会再喜欢你了。
三:选择正确的决定而不是明确的指示。
即便有些领导抵制了保护自己的地位和受欢迎两种诱惑，他们有时也会失败，这是为什么?她们屈从于另一种诱惑：希望做出正确的决定，以确保确定。
许多领导者，尤其是那些非常喜欢数据分析的人，希望确保他们的决定总是正确的，但是在信息不完整、充满不确定性的现实世界里，这是完全不可能的。所以那些喜欢准确正确的领导者，往往会拖延决策的时间，无法给下属非常清楚的指示。她们对员工的指示模糊而犹豫不决，希望这些人能在工作中找到正确的答案。
所以，关键在于，领导的决策指令必须保证清晰而非准确。切记，如果你采取了决定性的行动，而不是总是等待更多的信息，你的下属就会学到更多。假如你根据现在所掌握的信息做出了决定，当你有了更多的信息时就会发现错误，那就改变计划，向下属解释清楚。错误的风险本来就是你的责任。对您而言，错误的真正损失只是您的自尊。对您的公司而言，如果作为领导者，您不愿意冒出错误的风险，代价就是整体瘫痪。
四:选择表面和谐而不是争论。
即便有些领导者能克服上述三重诱惑，有时也会失败，因为他们经常对自己的决定不满意。因为他们没有很好地利用最方便的信息来源：那些直接向他们报告工作的部下。怎么了?由于这些领导者屈服于下一个诱惑，即渴望和谐。
大部分领导相信，如果员工同意自己的决定，跟随大流，他们会比反对决定和抵触好得多。这种行为模式也是领导晋升到目前地位的原因之一。然而，表面上的和谐往往限制了建设性的争论。换句话说，就是围绕一件事热情交换意见。
如果没有这样的争论，领导决策的实际质量往往低于正常水平。最好的决策只有在各种知识和观点公开讨论后才能做出。并不是每个人的观点和意见都值得赞同，但这些因素应该由领导慎重考虑。所有可获得的信息都经过研究，得出最佳结论的机会肯定会更大，更不用说明显提高了每个人对最终决定的信心。这也同样重要。
领导者应该容忍不一致的声音。您可以鼓励下属公开表达他们的不同观点，并热情地鼓励他们。喧闹的会议往往是进展的表现，而一团和气的会议往往是典型的不讨论重要事项的症状。在会议上，你需要警惕和阻止人身攻击的发言，但你的控制不能达到抑制每个人交换关键意见的程度。
五：选择无懈可击，而非信任。
即便一些领导抵制了保护自己的职位，希望下属欢迎，只做出正确的决定，保持和谐这四种诱惑，有时也会失败。怎么了即便领导愿意培养建设性的争论，下属也可能不愿这样做。为什么会这样?因为领导者屈服于最后的诱惑：渴望自己变得无懈可击。
领导者是相掌握权力的人物，如果让同事或下属发现自己的错误，领导者就会感到无法忍受。由于他们错误地认为，如果员工能够轻易地挑战他们的决定，他们就会失去权威。
不管这些领导多么努力地推进建设性的争论，他们都只是在寻找鱼。员工没有安全感。因为领导不想参加讨论。结果，直属的人们热衷于推测领导的意见，在方便的时候象征性地互相争论。
要经常积极鼓励员工挑战自己的想法。要相信下属，勇敢地把自己的声望和自我托付给他们。这是你作为领导能提供的最高信任。你的下属会以尊重和诚实为回报，在对待自己的员工时也会效法你。
聪明领导应该怎么做?
聪明的领导应该注意的不是如何抓住员工的辫子，而是如何建立灵活的情报网络和沟通管道，从而达到真正的人才和良好的意见。
领导者要兼听
主要是为了应对两个主要问题，一个是决策，一个是考核，这也是领导者的基本任务。决策是对的，考核是对的;没有正反两面的信息，在做决策的时候往往会失之以狭，对人的考核容易失之以偏。前者不是躁动，而是错过机会;后者要么误用反派，要么错过人才。后者效应发生后，前者的错误接踵而至，无法阻挡。
领导做出决定，有三个最重要的关节，一是情报，二是计划，三是决断。而且情报求广，计划要周，决定必果。假如情报来源单一，则往往宥于个人观察，而有偏见，若言者有心，则更偏见;策划时使用这样的情报，所作的计划是不可用的，更别说决断了。因此，主管要打好每一场仗，首先要求情报来源充分。但情报部分来自于人类的传递，谁来提供情报呢?
稍微大一点的企事业单位大多会设立规划部门，或所谓的策略规划小组等编制，这是情报的主要来源。但如果完全依赖于他们，那么情报来源就会变得狭窄。真实的情报战斗，就是要做到组织中的每个人都是情报员，甚至连与组织有关的东西都一起算进去，只有这样，情报资料才会充足，才能做出完全成熟的情报判断和决策，而不会沦为闭门造车。单位可以建立这样的情报观，可以减少决策和投资的错误，减少错误成本，相对提高收益。
随着现代企事业单位规模的不断扩大，高层领导越来越疏远基层员工，人事部门也不能直接管辖每个人，因此，对于员工的考核，必须依靠各个部门的责任，以及打卡等机械化的方式，以获得平日表现的点点滴滴。但并非亲见亲闻，二手资料难免会失真，从而导致考核失真。因此，为了更忠实地呈现实际情况，无疑需要建立两条以上常规的情报管道。
至于如何建立第二条管道?建立信箱是一种常见的做法，经常和部下交谈也不错。开设员工座谈会、意见调查、员工考试都是可行的方法。现在计算机技术发达，很多单位都建立了内部网络，通过网络做上述工作，可以更快、更直接、更突破组织层面的障碍。企事业单位可以在内部网站上开设谈话区，让大家评论人、事、物，让意见公开，不容易形成积怨，让有心人渔利其中。或者公开的论文发表，让个人智慧结晶可以看到，人才自然曝光，不需要人事主管寻找，不怕人才不遇到，因为信息受到很多阻碍而抑郁在基层。
聪明的领导应该注意的不是如何抓住员工的辫子，而是如何建立灵活的情报网络和沟通管道，让自己得到真正的人才和良好的意见;让自己耳目一新，做出正确的判断，如果资源力量不虚弱，竞争力自然会以倍数增加。这就是所谓的先赢和先赢。
谁也不知道全能，谁也不能片面地成立，凡自以为天资聪明的国君，都不会被臣子蒙蔽，最终难逃失败的下场。使一个人即使聪明，也不如使一个组织变得聪明;使一个组织变得聪明，使一个组织变得精明，使一个组织变得精明;使一个组织变得精明，使一个组织变得精明;使一个组织变得精明，使一个组织变得精明，使一个组织变得精明。