一位企业高管的领导力学习框架

　　在我的职业生涯中，曾经因无知而无视管理之道。后来相继读了一些相关书籍，其中管理类著作有史蒂芬.柯维，以及德鲁克等的有限部分书籍，感到略有所得，觉得知识真正就是光明，可以照亮职业与生活的道路。
　　一、人的四项基本天赋
　　心（心灵）、识（理智）、情（情感）、身（身体）
　　1、四项基本天赋与中国古典意象符号的对应：
　　心灵：孙悟空
　　一个筋斗云十万八千里，活动范围是上穷碧落下黄泉，拥有七十二般变化，可大可小。一念如意紧箍棒是它的武器；金箍棒象征人的一念。
　　理智：唐僧
　　唐僧原本是一个江流儿，理智来源于意识，意识来源于人的肉体作为有限存在物对其个体所来所去及所有外在环境的有限认知。江流象征生命长河里意识的无始无终。
　　情感：八戒
　　八戒原本是天蓬元帅，统帅天界八百万水军。象征人的情感力量。如果一个人屈服于自己的肉体欲望，他的情感力量只会以一种愚蠢、丑陋的形象出现。
　　身体：沙僧
　　沙僧象征一个人角色感（其社会化关系）之外的非个性化自我，代表的是人的＂自然人＂属性。它很容易被他人定义为＂群众＂。作为＂群众＂，这一＂群众＂与那一＂群众＂往往被视为没有任何不同，它作为构成一个组织的质料而存在。
　　《西游记》里还有一个角色就是白龙马所象征的＂意＂，但其作用是作为唐僧的座骑出现的。意是身体与意识行动的直接承载者。意在解读上与悟空所代表的心联用：＂心意＂——心猿意马；也可以与唐僧所象征的＂识＂相联用，构成＂意识＂；也可以与八戒代表的情联动，＂情意＂。
　　2、四项基本天赋与西方古典哲学概念的对应：
　　亚里士多德关于事物的存在与发展的四因说：认为有四项基本因素决定事物的存在与发展：动力因、目的因、形式因、质料因。
　　心灵：动力因——它是事物构成与发展变化的推动者。一栋建筑物作为一件事物，是为了满足建造他的主人的需要而存在的，它的主人构成了建筑物形成的动力因，它的存在价值来源于对其主人需要的满足；它说明的是人从哪里来。
　　理智：目的因，事物自有性质与外部世界的关系形成了其发展的目的因。人的理智来源于其有限理性，来源于其对外部世界与自我的有限认知。人的理智（有限理性）使人知道他要到哪里去，他的理想或梦想、愿景是什么。可以把理智比喻成一个房子在建造过程中的蓝图，在建好后它的一切功能、结构、质料等方面要求的达成对其主人最初需要的满足所具备的＂属性＂。
　　情感：形式因，事物所具备的内在结构，机制。金刚石与石墨都是碳原子构成，但因结构不同造成其属性不同，成为两种事物。人的情操使一个人区别于另一个人，同样的外部环境输入可以有完全不同的反应，它反映了人的情操不同。它对应一个组织的架构与内部流程；
　　身体：质料因，事物是由什么东西构成的。这个＂身体＂概念是一个广义的概念，这个身体的肉体本能、气血，这个身体所拥有的资产财富。
　　3、人的四项基本天赋间的关系
　　人的行为取决于其四项基本天赋的共同作用。一个有效能的人必然是一个用心的人。用心灵指引其行动。
　　理智与情感是两种力量，也同时构成两种限制，它们的共同作用使人的生存与生活具有了向度上的规定性，即当下的人不可能超越于其当下所拥有的秉赋而存在。人们的成功一般是心灵与理智、情感、身体四项基本天赋的有效整合。
　　二、组织存在与发展的四项基本需要
　　愿景、使命、内部运营（结构与流程）、价值观与文化
　　1、基本概念
　　愿景：组织要到哪里去——组织存在的目的因，组织要达成的目标图景；
　　使命：组织从哪里来——组织存在的动力因，组织为了满足怎样的需要而存在；
　　结构与流程：组织存在的形式因——结构与流程构成了组织的能力；
　　文化与价值观：组织存在的质料因。组织成员共有的行为规范，知识结构，成员个体能力构成了组织的筋骨血肉。
　　2、企业存在与发展的四项基本原因
　　企业的存在与发展取决于如下四项原因：
　　目的因：它的股东是谁，需要为其股东或创设者创造怎样的价值（私的方面有利润、公的方面有社会道德价值，非盈利组织的社会价值是其第一取向）；
　　动力因：它的由自身天赋能力决定的最恰当服务客户是谁，它发自自身与客户需要能够为客户创造怎样的价值；
　　形式因：它的内部组织架构，相应的内部流程是什么，这个企业机器有什么能力；
　　质料因：企业由怎样的人构成——这些人有怎样的价值观、知识经验、个人技能；企业由怎样的有形资产构成：其厂房设备、办公场所、流动资金、无形资产、品牌、知识产权等等。
　　一个组织的良好存在与发展可以解释为这四项因素的建立、理顺与动态发展。
　　一个企业（一项事业）的领导者（企业家）是这个企业，或这项事业命运的承载者，他的责任与使命来源于企业如上4方面的共同需要。
　　三、领导者的四项基本职责
　　探索航向、建立组织、充分授权、以身作则
　　1、基本概念
　　探索航向：在对企业使命认知的基础上建立愿景、目标及路径；
　　建立组织与充分授权：通过组织建设与流程打造及其相应更新使组织形成形式因；
　　以身作则：作为企业组织的人格化代表，身先士卒，带领组织成员不断向前。
　　2、领导者担负四项基本职责的思想与行为模式
　　东方哲学：《大学》——格物致知诚意正心，修身齐家治国平天下
　　西方哲学：史蒂芬.柯维：高效能人士的7个习惯。积极主动、以终为始、要事第一（内功）；知彼解己、双赢思维、统合综效（外功）；不断更新（内外兼修）。
　　圣丹斯诺言：如果你向自然环境，周围的人们和无限的原则敞开胸怀，就会为你所面临的领导艺术上的挑战和机遇找到适合个人的、具体的解决方案。
　　3、领导力的本质
　　领导者四项基本职责同时可以描述为领导者带领组织建立战略、执行战略的过程。四项基本职责的落实，就是抓住了领导力的本质。
　　那么什么是战略？如何制定战略？如何描述战略？ 战略如何得到执行？
　　四、战略思维的一般框架
　　1、什么是战略？
　　＂战略是在确定了企业目标后，决定如何采取行动和分配资源，以达成目标。＂
　　——钱德勒（1962）哈佛企业史教授
　　简言之，战略就是目标和路径。
　　2、战略如何描述？
　　作为对组织目标与实现路径的理解，战略可以有各式各样的描述方法。这里给出两种：
　　方式一：传统思维的战略描述构架——业务战略+职能战略
　　组织的愿景、使命、价值观相对固定 ，在业务领域和商业模式未发生根本性变化的前提下，企业战略的制定与梳理一般仅仅被看作目标及路径的制定。
　　这里为便于理解，用外部战略与内部战略两个相对的概念来描述组织的战略构架。
　　外部战略：业务战略——企业通过做那些业务（如一家制造业企业，面对何种类型的市场需求做何种产品；一家金融服务业企业，针对哪些客户提供哪些金融产品服务），以实现其战略意图。业务战略一般由市场战略，产品战略，竞争战略组成。
　　市场战略：企业面向哪些客户群体、区域、需求层次；
　　产品战略：企业用何种技术路线、通过怎样的产品组合满足市场需求；
　　竞争战略：企业对位次竞争目标的选取，在特定业务领域定位于领先战略、差异化战略、还是填空补缺；对学习与竞争标杆的选择。
　　企业有了业务战略（外部战略），要同时通过内部战略的实施，设计相应的组织及其流程，建立价值链各环节的实现方式（商业模式），建立一条高效的价值链的通道。
　　内部战略：职能战略——有形及无形价值链长期发展战略。
　　有形：研发、营销、制造、采购等等；
　　无形：人力、财务、IT等等。
　　制造企业的主流程有两种：有形价值链流程：产品创造流程（新产品开发）与商品制造流程（订单满足）；无形价值链流程：各类针对企业战略发展及日常经营的服务支持流程，如战略人力资源体系建设流程等。
　　方式二：战略地图与平衡计分卡
　　战略地图：
　　可以形象地形容为一张A3纸。这张纸分为4个区域，分别对应4个维度；财务、客户、内部流程、学习与成长。
　　奇妙的是，这4个维度呈现出与组织的目的因、动力因、形式因和质料因的对应关系，又可从中找到与领导者4项职责的对应关系。
　　战略地图的四个维度以一个或多个战略主题及其相应举措相联结，也就是说企业有形的成条块分割的职能业务，通过一条或多条流程化、项目拉动的线索，被整合联动起来。
　　哈默《流程再造》所倡导的流程化管理，可以理解为以业务开发与运营为核心的运作模式。可以假想一个复杂的组织里，所有工作项目处于一个横向职能与纵向业务的2维矩阵里。工业2.0时代企业，项目主要通过职能分工主导运作；工业3.0时代及以后，企业需要借助业务优先的内部流程高效运作，确保对外部需求做出快速有效反应。
　　平衡计分卡：
　　针对战略地图所确定的目标，梳理出战略主题及相应要完成的战略课题（或称为举措，细化出分解到不同实体或虚拟组织的衡量指标。平衡计分卡指标与传统的KPI指标的不同在于，所有任务与指标的设置均是以战略主题的完成为导向。
　　3、战略如何制定：
　　方式一：大前研一的3C方法
　　3C：客户（Customer）、竞争（Competition）、企业自身资源（Corporate）。
　　通过对细分市场客户、竞争及自身资源能力的综合分析，制定目标和路径，企业一把手推动建立相关责任组织，授权赋能推进执行。
　　方式二：战略地图与平衡计分卡的过程化制定
　　可以包括如下程序：
　　通过市场、产品、竞争、自身资源（组织、职能、能力）各方面人员的会同交流与头脑风暴，初步形成战略目标与主题；
　　专业的调查，可以设置专门的部门或聘请专业的机构；
　　再一次讨论并就目标与路径、关键组织与责任人达成共识；
　　大家分别制定自己的目标；
　　共同讨论确定并付诸执行；
　　过程管理并不断更新。
　　4、战略如何执行
　　推动战略规划的制订与执行是企业家的日常工作。战略规划是为组织探索航向，企业家需亲力亲为，与团队一起，在进行航向探索的过程中，形成自己的感悟的同时达成团队的共识，进而相应完善组织、分权赋能并以身作则，践行目标。分权赋能后还要进行过程关键节点的掌控，如通过周期性的会议（如战略管理委员会、产品经营委员会）及专题性的会议（如##业务开发专题会），确保关键课题、关键流程节点目标的完成与决策。
　　五、综述
　　要事第一，领导者的要事是只做最核心的事。
　　领导者最核心的事是什么：倾听来自组织内外、上下全方位的声音，激励并凝聚起这些声音背后的力量，带领组织实现目标。
　　具体要承担起如下4项基本职责：通过探索航向、建立组织、充分授权、以身作则承担使命，带领团队发现并抵达一个又一个里程碑目标。领导者的所有职责，可以理解为以建立战略主题及课题为核心的，一个又一个PDCA循环管理过程。
　　本文作者孙恒政，任职于北汽福田。