我是如何带队伍的
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1.创业初期，股权不能分散
创业初期，股权一定不能分散。不能搞像5个哥们儿，每人1/5股份，这种公司十有九要出事。公司小、没赚钱时，大家都好，一赚钱了，内部就很容易分裂。
2.团队对领导人也有考验
一个团队好不好，作为核心人物老板做得正不正，做得不正，团队肯定会散。他们会观察你，第一你是不是个斤斤计较的人，大不大度，如果小肚鸡肠，一有风吹草动，肯定就会离你而去。第二点你对人真不真诚，会在言行上表现出来。我的缺点很多，但我对我的部下很真诚，这样彼此容易建立一种信任。
3.弄明白员工为什么要跟你干
要琢磨员工，他为什么要跟着我干？
感情有时有不可替代性，除了感情因素之外，他跟着你干主要追求什么？要仔细罗列，能罗列出几十点，我认为其中两点最重要：第一点收入，他个人是否改善，这个过去可能我们羞于启齿，包括我第一次创业时，老是用事业心、企业文化想去淡化这个，事实上是不对的。
为了钱这是很正当的，我跟你干，我要获得一个好的收入，我要改善生活。既然非常正当，就可以放在桌面上去说，在条件允许的时候应该满足他，他作出多少贡献你就应该给他多少报酬。员工该拿的钱一定要给，如果他有贡献的话你还是要给特殊的收益。
第二个追求是个人自我价值的实现，这个跟事业心相关，他总是想个人的价值实现得到上级、同事以及同行的认可，你就要创造这样一个环境，这样一个条件，要给他搭舞台。
4.不用空降部队
外面哪个人是MBA，是海归，有多大本事，然后聘来做总经理，这种事我不做。过去十年之内，至少五年吧，用这种方式引入的，中国企业成功概率非常小。
为什么会失败呢，比如一个外科医生，在他的手术室里面，是人才，跑到商店里当促销员，他可能还不如一个小学毕业的。每个企业都有自己的特点、独特的文化。在其他的企业里面是人才，那只能说在那个特定环境下是人才。换了个环境，就不一定。
再一个，企业发展中，你已经积聚一个队伍，这人即使是人才，但是原来的队伍根据中国的传统文化，是不会接纳他的。老总、董事长再怎么扶，只要中层干部抵制，只要内心里每个人稍微抵制点，他工作都展开不了。你不可能引进一个，就把所有过去的人通通都换掉，不可能。
还有一个原因，现在外面知名度高的说是人才的，实际上很多不一定是真人才。真人才往往是不爱说话，很少说这句话＂我很能干＂。我看我过去用过的人里面，真正能干的人很少说我的水平高，我怎么样，凡是直接就说我的水平很高的人，最后来看，没有一个是人才，因为他都满足了嘛。
5.选人标准：又红又专
红，指人品好；专，指业务好。其实这个是两方面的，任何一个团队，你在周围找人，都是能找到合适的人的，又红又专的人都是能找到的。
红，我想稍微有一点经验的人，其实他的人品早期还是能看出来的；专，其实很大部分跟培养有关。
你如果给他放那个位置，却不授权，那他永远专不了。你要把他放在那个位置上，还要授权给他，然后就培养他。
当然我有一个特点，其实我挺保守的。一般关键岗位用人，我都是用跟我10年以上的人，像刘伟都已经跟我快20年了。几个关键岗位的人，跟随我差不多都在15年以上。这种人，能力你肯定了解了，跟你3年你就已经很清楚了，红的问题自然解决了。
6.对干部充分授权
巨人不管是在高峰还是在低谷的时候，没有出现一个叛徒。发不出工资的时候都没出一个叛徒，我觉得这与我们这条有关。
真正的巨人干部没有出来说过对巨人不利的话，这与得到充分授权有相当关系。充分授权不光是为了这一点，另外一点，公司工作效率会提高，一个企业在人数不变的情况下，作出的贡献更高。
过去我们管全国市场，月销售额在三四千万的时候，总部有300多人从事管理。现在一年有10多亿的销售额，我们总部真正实行管理的全部人员只有十几个，但是管得也非常好，但每个人他都有权力。一个人干几个人的活，他又有权力，又拿两个人工资，所以他也开心，效率又高。
7.要允许下面的人犯错误
用人，他可能是70分，我可能是90分，授权时，我就要忍受这个20分的差距。必须忍受。
比如保健酒，我看到就不行。这个做是能做，但是我总觉得，最后这块的利润对公司的贡献，比脑白金会小很多。
虽然我觉得不行，但是决策权在他们。最后他们做了，当然也不能说是失败的，但是也不能说是成功，所以他们后来也觉得我的提示是对的。但交一次学费不就好了吗？下次就不这么干了。
8.多引进战术人才，少引进战略人才
制定战略的人不需要很多，如果一个企业制定战略的人太多，就会整天在一起夸夸其谈。
制定战略的人是谁呢？就是公司董事长，他定的。然后他负责到处打听消息，开拓知识面；如去读书，今天跑这个经济学家去听，明天跑那个企业家去交流；然后身边再安排几个顾问或高层人员，进行培养。
往往水平不高的人自封为战略家，因为那东西是看不见、摸不着的，没办法证实的。而战术问题是，你做得出来就是做得出，你做不出来就是不会做。
9.只认功劳不认苦劳
苦劳对一个企业是没有任何贡献的，它不会带来任何利润。但是中国的文化里面呢，这个传统就经常说，我没有功劳还有苦劳呢。所以你要把这句话明确地提出来，我们企业只认功劳不认苦劳，把它灌输下去，大家一旦认可之后，这样企业的效率自然就会高。
10.做不到不要说，说了一定要做到
一旦你把这个文化提到一个很高的高度来，作为口号来提，每次下级跟上级拍胸脯的时候，报下个月我要完成多少销售任务的时候，他会慎重，我们情愿他少报一点，但是你报了多少就一定要完成。所以这样，一个公司下对上，上对下，一旦这个氛围建立好之后，这个氛围也是很健康的。