建立企业文化的关键因素创建强势企业文化对员工的影

　　也就是说，找准文化精神的方向是确定其他方向的前提。在变幻莫测的市场背景下，企业发展时快时慢、时高时低也是比较正常的现象。在低谷时不断反思，积蓄力量，阵痛之后的重生一样值得期待。 鹰是世界上寿命最长的鸟，一般能活70岁，但40岁时是个分水岭。鹰活到40岁时，它的爪子开始老化，喙变得又长又弯，翅膀越来越沉重。这时的鹰只有两种选择，等死或重生。重生需经150天漫长而痛苦的蜕变，必须用喙击打岩石直至完全脱落，然后静等新喙长出。接着要用新喙把指甲一根一根拔出，新的指甲长出后，再把羽毛一根一根地拔掉。五个月以后，新的羽毛长出来了，鹰再次飞翔，迎接后30年的岁月。在我们的生命中，有时必须做出艰难的决定，通过痛苦的更新过程，把旧的不良习惯和传统抛弃，再次振翅高飞。只要愿意放下旧包袱，愿意学习新技能，就能发挥潜能，创造崭新的未来。成就这一切，需要的是自我改革的勇气与再生的决心！ 变革的目的是为了突破困境，具体来说，就是怎样减低亏损，怎样重获公众和员工的信心，怎样提升企业持久的竞争力。变革是为了更好地面对未来，今天所有的努力都是为未来所准备的。不变则退，不进则亡。如果无法预测变革，就只有走在变革的前面。反思之后，有了清晰的认识，下一步就要开始沟通愿景。 沟 通 沟通愿景之前，先要弄清企业的愿景是什么。文化变革的框架内，一般要讲清这样几个问题：企业要做什么？核心价值观是什么，要凭借什么样的理念来达到目标以及具体的实施方法。反复思考后，TCL将现阶段的愿景定为：要成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业。受人尊敬，就是说受到利益相关者——顾客、员工、合作伙伴、社会和股东的尊敬；创新能力是企业的核心竞争力，非强调不可；全球领先是个长远目标，要分步骤分阶段实现。
　　企业文化是什么？你不需要知道得太复杂。但你至少要知道：企业文化包括两个部分，内在的部分是价值观，外在的部分是价值观的表现形式。价值观的是核心，表现形式是外壳。价值观是本，表现形式是末。企业在文化上最常犯的错误，就是本末倒置。比如，成功建立过企业文化的公司容易渐渐忘＂本＂，而把＂末＂、把表现形式当成了企业文化的核心来坚守。蓝色巨人IBM就犯过这个错误——IBM创始人汤姆沃森要求员工穿正装，表示对客户的尊重。久而久之，员工把着装正式、规范当作了企业文化——尊重客户。被请来拯救IBM的郭士纳发现：一方面，其实客户自己已经很少穿西装和白衬衣了；另一方面，IBM曾经高品质的客户服务只是在装样子。郭士纳冒天下之大不韪，废除了已经成为IBM图腾的着装规范。在当时引起了轩然大波的郭士纳看在，他只是回到了沃森的本意：尊重你的客户，选择合适着装。又比如，一些企业在向成功企业学习文化时，先不学＂本＂，而是学＂末＂。中国许多企业在推行因美国通用电器公司提倡而出名的强制排名来进行绩效考核。其实，采取什么方式考核不是最重要的。如果以前的方式不起作用，很可能有方式之外更深层次的原因；这些问题不解决，换什么方式耶没用。其实韦尔奇说得很清楚，强制排名之所以能在通用电气有效发挥作用，＂是因为我们花了十年的时间在我们的企业里建立起一种绩效文化。在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石。＂韦尔奇斩钉截铁的说：＂我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。＂有了强制排名，不一定就有了绩效文化。就好像，大家都穿西装的IBM，并不一定有尊重客户的文化。
　　东洋制果公司的＂好丽友家族会议＂，东洋证券公司的＂青年理事会制度＂等都是由企业的最高经营者直接听取员工意见和建议的制度，而东洋水泥公司的＂一起向前运动＂则是由工会自发组织发起的经营革新运动。 此外，韩国大多数成功企业在＂公司的成长与健康的劳资关系是同步的＂这样一种信念指导下，积极培育劳资共同体意识和劳资和解气氛，从而使企业的经营活动能够在稳定的劳资关系中顺利的进行，韩国众多的优秀企业都制定了诸如＂修订福利制度＂、＂员工持股制度＂、＂对员工采取家庭成员式待遇＂、＂通过提供经营情报诱导员工参与企业经营＂、＂终生员工＂等一系列制度，特别是许多优秀的中小企业常常将企业的经营状况向自己的员工公开，通过经营者与员工之间坚实的人际关系实现劳资和解。正因为有劳资间的相互信任，才克服了许许多多意想不到的经营危机。 鲜京集团把在劳资协商中能够提及的事项(工资、福利等)和不能提及的事项(经营决策权、人事权等)严格区分，分别采取不同的政策；同时公司还将经营状况向员工公开，培育了让工会自己判断企业经营能力的土壤，其结果遏制了因劳资纠纷而导致的经营损失。锦湖电器公司则规定每月召开一次的经营计划会议必须有工会代表参加，将公司所有的经营情况向员工全部公开，以排除劳资不信任的阴影，建立良好的相互信任关系，工会方面也自己分析公司每周的生产情况，积极向自己的会员说明企业的现状。＂劳资不疑＂的精神深深植根于企业内部，正是这种劳资和解的氛围有力地推动了韩国企业的发展。 构筑经营责任体制 韩国通过任用有能力的职业经理(专门经营者)，从而创立了经营责任体制，并培育了责任经营的风气，其主要的企业集团都建立了事业本部制，根据经营活动多元化的要求采用具备专门经营能力的经营者这一制度，有力地推动了企业的良性发展；专门行业的大企业则通过按产品组建事业部、将经营者分为管理主管和经营主管、按事业部实施独立资产等方式确立了经营责任体制。
　　不要让企业文化成为企业的＂假表兄＂企业文化理论的鼻祖之一、美国波士顿大学研究员斯坦雷·戴维斯博士说过，＂企业文化是一种非常复杂微妙的东西＂，它是企业的＂亲密表兄＂。但如果这个复杂微妙的＂亲密表兄＂变成了企业的＂假表兄＂的话，企业文化就会给企业帮倒忙。因为华丽的企业文化词句掩盖了企业面临的真正危机。要避免企业文化衍变成企业的＂假表兄＂，在这里，笔者有几点忠告： 其一，你认识自己的企业文化吗?你知道企业领导层信奉什么?职工又信奉什么?他们认为对提高企业的竞争力和凝聚力来说什么东西是最重要的?企业现有的文化是不是符合企业的需要?如果你不知道这些问题，那么请立即坐下来仔细想一想，做一次或多次形而上学的沉思，同时找一些人聊一聊。 认清自己的文化，才能管理并改变它某些不适应的方面。 其二，你的企业文化和企业战略配套吗?企业文化是企业的世俗灵魂，是企业优秀员工的心声，表现他们最珍视什么，希望怎样工作，怎样生活。 当企业战略要向＂西＂前进的时候，企业文化就不能向＂东＂；当企业战略作调整的时候，企业文化也要跟着调整。 其三，你的企业文化和企业管理制度配套吗?当你的企业文化声称＂质量第一＂的时候， 企业却没有相应的质量管理制度来支持，客户投拆久拖不决；当你的企业文化声称＂技术至上＂的时候，企业却没有一个象样的研究开发机构，多年拿不出一个新产品。这样的企业文化不是虚假的企业文化，又是什么? 其四，作为企业的一把手，你的言行和你的企业文化配套吗?戴维斯说：＂文化和战略本质上是自上而下的事情＂，＂企业的领导者总是文化的活水源头＂。企业要向哪里去，怎样到达这个目标，一把手是关键，他不能也不应当背离自己的文化。
　　关键词:建立企业文化的关键因素,创建强势企业文化对员工的影响