公司需要更多的笨蛋

　　今天，我想讲一讲＂培育人才＂这个话题。因为如何培育人才，对中小企业经营者来说，是最困难的问题。
　　根据东京商工会议所所作的问卷调查，针对＂为了扩大销售，需要解决什么课题＂这一提问，回答最多的是＂人才不足＂。大约有70%的中小企业经营者提出，培育人才是他们面临的经营课题。
　　我认为，盛和塾（1983年京都一部分青年企业家希望稻盛和夫向他们传授经营知识和经营思想，自发形成的组织）的塾生们也存在同样的问题。过去，在盛和塾举办的经营问答中，有事业如何展开，如何实现多元化，如何提高核算效益等等问题。但是超过这些问题，占比例最多的，还是有关如何培养人才、如何选择和培育接班人的问题。
　　对于这些实际面临的问题，每一次，我都根据提问塾生的具体情况做出回答。同时，其中主要的问答内容经过汇总以后，都刊登在盛和塾事务局编辑的《经营问答集》里。但是，至今为止，关于＂培育人才＂这个话题，在盛和塾里，我还没有机会与大家系统地讲述过。现在，我准备一边介绍我在经营京瓷公司时的实际经验，一边讲述作为企业经营者，应该怎样来培育人才。
　　＂阿米巴＂因何而来？
　　我经营的京瓷公司在成长到一定规模以后，我就感觉到，这样下去，只靠我一个人，已经无法照管整个公司了。这时候，我才真正从心底感觉到了人才培养的重要性。
　　在公司还小的时候，经营者自己就能管理整个公司。但随着公司的成長壮大，一个人要照看全体就变得困难起来。因此，随着京瓷规模的扩展，我就从内心渴望出现这样的搭档和伙伴：他们理解我的思想，同我能力相仿，热爱公司，能为公司废寝忘食、努力工作。这样的人才实际上很难找到。特别是中小微企业，要在公司内部发现这样的人才并不容易。所以，说起来好像是笑话，当夜里我一个人独处的时候，我经常会想起西游记里面的孙悟空。
　　像孙悟空那样，如果拔毛一吹，就能变出与我能力相同、模样相同的人，那该多好啊！那我就可以拜托他们了：＂你给我管这个制造部门＂＂你给我管那个销售部门＂。＂神灵啊！请赐予我孙悟空那种神奇的本领吧！＂或许荒唐无稽，让人笑话，但当时我真的这么想过。而实际上，想要变出自己的分身，这种思考的结果，就孕育了现在的阿米巴经营这样一种体制。
　　与我有相同理念的小组织的领导人，即使他们管不了一个很大的组织，但如果把组织划分成一个个20？30人的小团体，任命他们做这种小团体的负责人，委托他们运行，他们应该能够胜任。另外，可以让他们独立核算，让他们具备经营者的意识。
　　基于这样的思考，我构建了阿米巴经营这一管理会计的体系。公司内部的组织配备可以推进，但胜任小团体领导工作的负责人，却数量不足，这个问题一时解决不了。想从外面引进人才，但像我们这样的中小企业，社会上的优秀人才总是不肯问津。
　　所以，在京瓷尚小的时候，看到优秀人才自然汇集的大企业，我总是感叹不已：＂同这些大企业相比，进到京瓷公司的都是一些笨人。这样的话，公司怎么能发展壮大呢！＂这里所说的＂笨人＂，就是不那么聪明伶俐的人，他们的优点就是认真老实。
　　另一方面，偶尔也有很能干的、才气横溢的人进公司。对于这类人，我总是寄予厚望：＂此人将来可望成为公司的栋梁之才。＂作为企业的经营者，当然不会喜欢笨人，总是希望把聪明的、优秀的人才培养成出色的干部。
　　然而，现实的情况却是，我一心想留住的优秀人才，可能是因为头脑好使吧，他们很快就看不上手头的工作，看不起我们这个小企业，不久就辞职而去了。
　　而留在公司里的人，我的用字可能不当，都是我原来并不看好的那些＂愚笨＂的人。招不到、留不住优秀人才，是公司的现实。在这种情况下，对经营者的要求就是：通过锤炼那些留在公司里的平凡的人，把他们培养成自己的左膀右臂，培养成合作伙伴，也就是培养成公司得力的干部。
　　那么，要怎么做，才能把还不成熟的员工培养成可靠的、优秀的干部呢？
　　经营者一定率先垂范
　　一般来说，经营顾问们总是建议说：＂行事独断的社长培养不出人才。要想培养人才，就应该更加放手，让部下独立去干＂。
　　听了经营顾问的话，实际放手委托部下做事，结果却把事情搞砸了。许多经营者都有过这样的烦恼。我认为，这类建议，都是自己没有经营过企业的人说的。有实际经营经验的人，决不会说这些轻松漂亮的话。
　　如果社长是一个懒惰的人，＂自己不想干活，尽量让部下干，自己想玩＂，如果社长是这样的人，那是另当别论。＂要把公司搞好＂＂要提升业绩＂，如果真是这么想，那么，首先，经营者自己必须站在最前头，以身作则，拼命工作。
　　特别是中小企业，可以依靠的人不多，社长更要率先垂范，付出不亚于任何人的努力。这是引导企业成长发展的必要条件。有人称这样的社长是＂独断＂。＂因为社长这也干那也干，所以培养不出人才＂，有人这样批判。但是，没有必要在意这种批判，不要因为这种批判而迷惑，犹豫不决。
　　看着劲头十足、干活麻利的社长的背影，学习模仿，潜移默化，同社长一样能干的人，在公司里一个个成长起来，企业必须营造这样的氛围。尤其是，揭示了行业第一、日本第一、世界第一的高目标，向着新的事业领域进军，开创新局面的时候，无论销售方面、制造方面、研究开发方面，都要培养出＂一骑当千＂的猛将。为此，社长在第一线临阵指挥，以身作则非常重要。我认为，领导人一马当先，率先垂范，呼啸着＂跟我冲＂，只有这样的领导人才能培养出真正的人才。
　　构建＂笨蛋＂群体战术
　　实际上，在经营京瓷的时候，无论是进军海外，还是开拓新事业，为了打开销路，我总是冲在前面，开辟前进的道路。
　　通常，进军海外或开拓新事业之所以失败，就是因为公司的主要干部不出去，只派年轻人出阵。常言说＂经商即育人＂。无论日本也好，哪里都一样，谋求开展新事业，成败的关键就在于选派什么人去当现场的指挥官。
　　如果派第一把手有困难，至少要派社长下面的二把手，真正有实力的人，或者是最可靠的干部，必须把这样的人派往新的据点。
　　但是，另一方面，因为领导级别的人才派了出去，大本营的力量削弱了，那也不行。特别是在公司还小的时候，招不到人才，留不住人才，值得社长依靠的干部非常有限，冷静观察的话，也只有一两个人，如果身边失去这种左膀右臂式的人物，事业就可能受到严重的影响。
　　特别是，当经济萧条、经济变动袭来的时候，如果大本营削弱了，总指挥部陷落了，那么，血本无归，连老家也回不了了。
　　因此，就我而言，为了事业的成功，为了培养人才，为了同时满足这两个方面，我考虑的办法是：把第二、第三把手留在大本营，拜托他们管好家里的工作。由我亲自出征，奔赴海外，去开辟新的据点。
　　我出征时如果带着二把手、三把手，那么大本营就不免空虚，此时，一旦敌人乘虚而入，就可能全线崩溃，所以要让二把手、三把手留守大本营。
　　因此，我出征所带的兵卒，就选择那些能力较差的、不够成熟的人。形容他们的字汇也许不恰当，就是在原来的公司里不派用处的那些所谓＂笨蛋＂，我把这些＂笨蛋＂集合起来，去攻占新的市场。我称之为＂笨蛋战术＂。我就是这么干的。
　　当然，我也不是出征去第一线以后，一直留在那里，必要時我会回到大本营，关照那里的工作。然后再去前线打仗。在这过程中，原本那些在本公司被埋没的人，不够活跃的人，被我带到前线，与我同甘共苦、一起战斗，从中受到锤炼。
　　实际上，采用这种战术，第一把手要承受极大的辛劳，所以我一般不推荐。但是，这样做，对培养人才有很大的好处。过去在公司里默默无闻的人，一下子精神焕发，干劲倍增，干出成果。
　　例如，在美国、在中国，设立新公司开展事业，如果新公司在激烈的市场竞争中能够顽强地生存下来，那么，过去曾是不中用的那些所谓＂笨蛋＂就能成长成为独立领军的出色的大将，除国内的大本营之外，他们又在当地建立起新的城堡。我认为，这个过程本身就是培育人才。
　　当然，将这些＂笨蛋＂培养成一流人才并不是容易的事。带领这些＂笨蛋＂的领导人必须在恶战苦斗中，将他们培养起来。
　　打个比方，领导人挥刀冲锋在战斗的最前线，将敌人一个一个砍倒在地，勇猛向前。看着这情景，那些＂笨蛋＂们手持竹枪，拿着粗劣的武器，气喘吁吁，跟在后面跑。尽管体力不支，装备不佳，但就是通过这样的实战，他们学会了打仗，学会了战术，同时，他们也学会了做人，获得了成长。
　　当他们攻下一个城堡，也就是开拓市场、扩展事业成功时，这些人就不再是在本公司时不出彩的所谓＂笨蛋＂了，他们已经成长成为优秀的人才。
　　刚才已经提到，这个＂笨蛋战术＂有两个好处。一个是稳守大本营，一个是培养人才。但是，因为我带去的这些人，本来靠不住，下了指示，也不能好好执行。所以，开始时他们没有战斗力。因为必须逼着他们战斗，所以我特别辛苦。但是，无论是进军海外还是开拓新事业，我几乎都靠这一战术获得了成功。
　　通过艰苦奋斗，进军海外、开拓新事业获得成功，又培育了人才。之所以能这样，还有一个原因，就是大本营持续维持着高收益。正因为如此，在设立新的据点、展开进攻的时候，能从大本营获得充分的补给，能让不成熟的员工在前线有锤炼的机会，直到他们能够顽强战斗。
　　就是说，正因为大本营确保了充分的收益，才能给很多员工提供表演的舞台，让他们通过严酷的修炼成长为独当一面的干部；同时，也能让我这个领导人具备信心，在事业成功之前决不放弃，与员工们一起，在严酷的战场上战斗到底。
　　冲锋的决心和撤退的勇气
　　这种严格要求的姿态，不仅是进军海外或开展新事业，在日常的业务工作中也是一样。每天都是真刀真枪决胜负，这样来培养京瓷的干部，让他们茁壮成长。
　　例如，在我出席的每个月的例会上，我会对有关问题进行严厉的追究。某个事业部或子公司做得不好，或出现赤字，我会板着面孔，对该事业部长或子公司社长进行激烈的批评训斥，以至在场的其他人也感到尴尬，如坐针毡。
　　我自己是这么想的：新事业也好，现有的事业也好，子公司也好，本来就不应该做不好。之所以没做好，是因为让事情没做好的那些头头有问题。特别是对于那些软弱的、逃避责任的头头，我会这么说：＂你害怕敌人打来的枪弹，所以企图向后逃跑。但你逃逃试试看，我这里正端着机关枪，要从后面打你。反正后退也是死路一条，你就抱着必死的勇气向前冲锋吧！＂
　　丢给部下的是如此残酷无情的命令。但是，如果不在工作中将自己逼入绝境，就不可能打开困难的局面，也不可能让自己破茧重生，进一步成长。只有被逼入后无退路的悬崖绝壁，人才可能发挥出真正的价值。
　　当然，也有这样的情况：努力、努力、再努力，不管如何努力都无法进展，当事人已经束手无策。这时候最高领导人就要拿出勇气，做出撤退的决断。虽说要将人逼入穷途末路，但最后让部下牺牲，全部玉碎也不行。
　　进攻的命令，谁都能下。但失败了要下撤退的决断，这事只有最高领导人才能做。事情到了最后的最后，领导人要有背负一切责任，承受一切责难的决心和勇气。只有领导人具备这样的境界，才能让幼稚的、不成熟的部下经历严酷的考验，才能培养他们成为优秀的人才。
　　这样给部下机会，让他们在严酷的战场上经受考验，锻炼成长。把他们培养成从能够正面迎击任何困难的、具备真正勇气的、杰出的经营干部。