海尔的倒三角再造

　　以倒三角模式为核心的海尔千日流程再造初见成效，2009年销售额达到1220亿元，利润同步增长30%以上。在以毛利率低、竞争激烈而著称的家电业，海尔如此一个庞大的企业是靠什么实现了这样的突破？
　　倒三角的模式正在从冰箱产品本部复制到洗衣机产品本部，从面对市场的一线经营体复制到后端的财务、人事等部门，直至推广到全集团。
　　＂人单合一的企业文化，海尔的每个人（自主经营体）都有其商业目标＂，这是张瑞敏时常提起的，同时也是倒三角管理模式背后的本质。
　　现在，谢海琴领导的流程与系统创新（PSI）部门当前最重要的任务是持续推进优化流程全面再造，并且保障自主经营体的人单酬在全集团全面落地。
　　最重要的是，海尔全体员工的思维模式在发生转变。
　　以海尔的社区店的经营体为例：拥有众多社区店的海尔，以往社区店的职责仅仅是去用户家里保养和维修电器。而现在，成为社区经营体之后，他们成为了海尔遍布街头巷尾的无数触角，去探索新的需求。
　　因为社区店经营体会经常去用户家里保养、维修电器，他们经常出入客户家中，服务周边的一片社区，那么会更了解客户的需求。譬如，保养空调的时候，可能客户会请他顺便检修一下电路，在这个过程中，社区经营体会深入了解用户的家庭情况、电器运行状况，这样能了解这个家庭的需求。这样能随客户所需的给出合符客户家庭的解决方案。甚至这个小区里，下个月有几对新人要结婚、购买家电，社区店经营体就能获取这样的资讯，逐渐转化成需求，转化为解决方案，并进行长久的跟踪、服务。同样的，这些绩效考核也由清晰的人单酬模式来进行。如果能把社区需求资讯转化为订单，当天就会计算出那位社区店员工的相应提成收入，反应到人单酬账户上。
　　倒三角引出的灵活的人单合一的自主经营体模式，让海尔这样一个庞大的集团充满活力，更快速响应市场的需求。
　　海尔希望给消费者的感受是，不仅仅是卖电器的公司，而是为大家提供解决方案，提供美好生活；不仅仅提供热水器，而是随需提供热水；不仅仅是销售冰箱，而是提供新鲜美味的水果和食物。就像米其林轮胎一样，不仅仅是卖轮胎，而是提供更科学、更持久的行驶里程。
　　从一个产品型的公司转型为一个服务型的公司，海尔已经找到了自己的方向。