经济新常态下国有大型银行人才流失问题探析
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【摘 要】随着经济结构的转型发展，国家各项改革深入推进，经济发展步入新常态。在经济新常态发展下，传统商业银行的发展模式受到了较大挑战，其中一个重要表现就是国有大型银行的人才流失。基于此，本文对国有大型银行人才流失类型以及人才流失原因进行了分析，并据此提出了经济新常态下国有大型银行加强人才管理的若干意见，以期能够对当前国有企业人才流失问题提供借鉴及参考。
【关键词】商业银行；人才流失；问题探析
一、人才流失类型
本文所指的国有大型银行人才是在银行系统工作的、拥有专业的业务素质、广泛的客户资源以及对银行的转型发展做出过突出贡献管理型人才及专业技术人才。随着市场经济的蓬勃发展，各商业银行之间的人才流动日益频繁， 但从总体上看，则是呈现出一种国有大型银行向中小型股份银行单向流动的特点，流动人员类型主要包括以下三类。一是学历较高的青年员工。根据某国有商业银行人员流失显示，该行流失人才多集中在25到35岁的青年员工。该类员工一般具有工作年限较短、学历高、接受新事物能力较强等鲜明特点，通过对该类员工调查，其去向主要为股份制银行、公务员、事业单位以及租赁、信托等相关金融机构；二是客户资源丰富的客户经理。该类人员一般手中掌握着某些重要客户资源，是各商业银行争相挖角的香饽饽，也是流动性最大的人才群体。三是管理能力突出的高管人才。该类人才主要指指熟悉经营区域内经营政策、管理经验丰富的管理型及专业技术行人才，他们一般在国有银行负责人岗位或者重要的核心业务经办岗位，其主要去向为股份制银行的领导人职位。据相关资料统计，中资股份制银行中高级管理者和骨干有88%来自大型国有商业银行。尤其是在2015年实施《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》后，国有银行中高级管理得中高级管理人才流失更加突出。
二、流失原因分析
（1）薪酬分配
皮彻福特（Pichford，1998）提出的契约谈判代理模型分析了不同分配在委托人与代理人之间所产生的不同效用，一般而言，前者拥有物质资本，而后者则拥有使物质资本价值增值的业务技能。以该模型进行分析，假设银行管理层为委托人，则人才作为代理人，代理人的价值主要是通过其投入程度是否与其所得报酬是否相匹配来进行判断。但在当前通过市场横向比较发现，外资银行、城市农商行以及相关股份制银行的員工在投入量大致相当的情况下，其为代理人所提供的薪酬是一般为国有大型银行的3-10倍不等，这就使代理人产生落差，在一定程度上滋生了懈怠和不满情绪。尤其对当前大部分青年员工来讲，一方面，房价、物价的快速上涨使其现实生活压力增加，而另一方面，囿于从业经验、客户资源、考核政策、职等职位等方面的限制，青年员工很难获得与自身期望相匹配的收入，所谓＂人往高处走，水往低处流＂，在这种思想的驱动下，有相当一部分青年员工选择跳槽到薪金更高的股份制银行进行工作。
（2）职业生涯发展
知识管理专家玛汉·坦姆仆通过大量实验证明，人才注重的前四个因素依次排序为：个体成长、工作自主、业务成就及金钱财富。换句话说，个人职业生涯的发展是人才关注的最重要因素。目前，国有大型商业银行的招聘形式主要以校园招聘为主，招聘进来的员工一般会按照银行内部的等级职位管理办法进行逐步晋升。但由于国有银行内部层级多、晋升制约因素多以及晋升渠道相对单一等原因，导致部分员工对前途感到迷茫，看不到自身发展未来，从而选择去了更注重个人能力的外资银行。此外，由于国有大型商业银行很少采用社会招聘，导致自身的管理创新缓慢，抑制了内部活力，在国有大型银行中，＂靠关系＂和＂论资排辈＂获取职位的现象依然广泛存在，部分员工虽然工作比较努力、业绩比较突出，但越往高层级发展越受限，很容易遭遇＂职业天花板＂，一旦遇到职业发展瓶颈，在＂个体成长＂价值受限的情况下，往往会选择退而求其次，追求＂工作自主＂、＂业务成就＂及＂金钱财富＂，从而强化了离职动机。
（3）企业文化
企业文化是企业在长期产经营实践中逐步形成的，为全体员工所认同、接受并遵守的带有本组织特色的价值观以及经营理念。良好的企业文化是对商业银行管理制度的有效补充，它通过对员工价值观的培养和引导，能够起到规范员工行为、调动员工自身积极性创造性、增强企业凝聚力和战斗力、强化员工企业认同感和归属感等功能。鉴于此，目前国际主流商业组织都注重组织内部企业文化的塑造。当前，虽然国有大型商业银行在企业文化建设方面取得了很大的成就，但仍有一些问题需要改进。一方面，目前国有大型商业银行内部的＂科层制＂特色依然鲜明，在企业文化开展中缺乏平等的氛围；另一方面，银行的企业文化建设绝大部分都是围绕业务提升而非丰富员工精神生活层面进行开展，导致部分员工参与企业文化的动机降低。国际权威调查机构盖洛普公司调查结果显示，有75% 的人辞职离开来自于对工作氛围及企业文化建设的不满，部分工作人员也正是为了追求更好的工作氛围而选择了离职。
三、经济新常态下国有大型银行加强人才管理的若干意见
在经济新常态背景下，人才是最重要的资源。国有商业银行只有想方设法留住人才、吸引人才，积极发挥人才效用，才能在新的市场环境中立于不败之地。这既我们需要对人才流失的原因进行认真思考和总结，更需要我们要从思想上以及体制机制上进行优化完善，结合前文分析，本文认为，应重点从以下三个方面努力。
（1）增加人才流失危机的紧迫感、优化选人用人机制
国有大型商业银行务必要对当前人才流失的现状加大重视程度，进一步增强人才流失危机的紧迫感，不能对人才的现状置若罔闻，而是通过管理思想、管理理念的更新，彻底摒除传统人事管理中的高高在上的优越感，要将人才看成组织内最重要的战略资源，在选人用人方面要充分考虑每个员工的个性、价值、知识属性以及人格自尊，通过建立和完善员工晋升渠道为优秀人才提供良好的发展空间及发展机遇，使优秀人才的才能够有用武之地，争取做到人尽其才，才尽其用。与此同时，还要进一步用人制度的改革，建立一套科学的人才考评体系，要在尊重员工品性才能的前提下，增强员工选择工作的自主性，努力使员工的工作岗位与自身的业务素质、职业兴趣相一致，从而最大程度的发挥出员工的潜能，在银行内部形成＂人人是人才，人人可成才＂的人才氛围，把人才工程建设成为推动各银行转型发展的第一动力源。
（2）完善人才培养形式，提升人才梯队建设
有效的培训不但可以为有力提升员工的职业技能和发展空间，还可以使大幅提升员工对自己的岗位产生满意感和成就感。美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出的双因素理论 （Two Factors Theory）认为，引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。激励理论对我们的启示就是要在员工管理方面注重激励因素的运用，要通过多有有效形式加强员工培养，提升员工对组织的满意程度。但目前国有商业银行员工培训大部分还停留在短期技能提升层面，过于追求短期效应，真正涉及员工素质提升及潜能开发的培训项目较少。针对该种现状，各商业以行应积极搭建人才建设平台，逐步建立系统化的人才培训、锻炼、交流、选拔、任用机制，并根据各条线的业务性质建立人才储备库、分类跟踪、定时考核，通过完善保障机制和激励机制的手段，不断加强人才梯队建设，真正实现人员管理向人力资源管理的转变。
（3）加强企业文化建设，增强人才归属感
企业文化作为一种＂软制度＂，既可以有效弥补有形制度的缺陷，同时也能够激发企业活力、提升员工的责任感、使命感和敬业精神。经济新常态形势下，国有大型商业银行在加强企业文化建设的过程中，应结合自身实际，结合本行、本区域的特色，从物质文化为入手、以尊重员工个性为前提、以行为文化着眼点、以精神文化建设核心、以增强员工归属感为目标，通过多种有效形式不断提升员工的服务意识、创新意识、品牌意识和责任意识，使广大员工树立起＂行兴我荣、行衰我耻＂的文化理念，逐步增强员工的凝聚力、向心力和战斗力，从而减少人才队伍的流失，为银行人才队伍建设提供强有力的精神文化保障。