管理者扮演五大角色应对绩效考核

　　引言：人的能力差距不大，关键是在什么位置使用。让一个农民去教书，可能他做不了，但如果让他去种西瓜，可能会非常甜。有人说千里马常有，而伯乐不常有。我想，我们每个管理者都应该是伯乐，你的每一个手下都可以是千里马，有的千里马可能会在休息两个小时后才能日行千里；而有的千里马只有在喝了一杯牛奶后才能日常千里；有的千里马可能会下牛奶；有的千里马会找金矿……都是千里马，就看你如何去分配工作，如何去——用——。（这里的用是强调，不是贬义）
　　沟通无极限，是做管理的一个原则。帮助别人，其实是在帮助你自己。
　　作为管理的执行者，你经常会面对友情和原则，因为绩效和薪水的匹配，导致你的权力增长；因为工作能力和关系的多样化，导致你的位置总是存在变数。那该怎么做呢？面对绩效考核，你扮演什么角色？
　　法官是第一角色。你毕竟要管理，所以，你要有原则；没有原则，就没有公平竞争，相应的也就没有改进、没有业绩、没有发展、没有你的前途。原则是第一位的，要明确你自身的原则和外在的原则，从而在人际关系中游弋。
　　老师是第二角色。你是管理者，但你更是老师，因为只有你明确如何去提高。比如有个指标，叫做＂回款率＂，无论从合同、法律或者什么角度，大家都清楚的，但客户就是不回款，客户总不能失去吧，从而导致＂回款率＂低，业务员每个月愁眉苦脸，怎么办？和业务员一起叹气没有用，冷眼旁观也没有用。不妨替业务员想想办法，比如介绍下其他业务员如何进行回款的，或者你在催款方面有什么经验，或者让高级别的人找客户去做沟通（甚至你去和客户沟通）说明业务员的难处，等等。并不是说，你要做全能工，要事必躬亲，而是说你要用这种思维去思考一个目标不能达成的情况——目标90%可以达成，除非特殊情况。做好导师的角色，可以让你和被管理者共同进步，企业的进步，才会有个人的前途，除非你只是想拿现在的企业做跳板。
　　朋友的角色。想当然的，按照28原则，少部分人是做得相当出色的，大部分人是一般的或者平庸的，还有少部分人是相对较差的。较差的员工也分为两种，一种是真的较差也就是那种对各种工作都较差对各种学习教育帮助都无效的那种差，；另一种是相对的较差，他可能只是不善于做这项工作，或者他可能真的不清楚这项目标是干嘛的。对于第一种人，还是放弃吧，鲶鱼效应不只是正面，负面效应可能比正面更加强烈。对于第二种人，还是帮助他吧，通过适当的途径，去帮助他，可能他不适合你们公司，不过帮助他，因为＂山不转水转＂。把整个团队打造成高效、强有力的团队，才是公司的目标，而只有你的目标和公司的目标保持同步，你才有前进的机会。
　　信息传递者的角色。其实这个角色和前面的重复。从领导者哪里得到的信息，要＂有选择性＂（不是贬义，而是强调）的传达给被管理者，为什么是有选择性呢？
　　其他角色，你不只是面对被管理者，你还面对领导者。面对领导者，你要清楚的表现出所管理人的业绩，并且提出业绩改善的可能性和可能途径。单独的汇报，是管理者的责任，但肯定不是一个卓越管理者的责任。
　　作为管理者，你要熟悉你所管理的对象。你要明确：绩效考核目标从哪里来；如何才能提升或者最起码的，理论上如何才能提升；考核目标的因果关系。考核目标制定的初期，要确定目标的可行性和来源，确定源头，目标才能有可信度和说服力；目标要具有可操作性，也就是说目标要可以达到，要有途径可以提升，而不是：这个目标是财务指标，最终结果就是这样，我也不知道如何提升，或许把你的工作全部做好了，这个指标就上去了吧。你要做好沟通的准备，要做好解释的准备。因为沟通没有极限，帮助别人就是帮助自己。
　　作为管理者的我们，经常会被一些问题所困扰：目标合理么，为什么有的人不能达成，关系好坏能不能左右目标值，管理有什么意义？管理的意义在哪里？我们经常被这样问，管理，我们这样工作，不管理，我们还这样工作，管理有什么用？每天我们在沟通、交流，每天我们在付出，但我们却总是不满足于现状，挂在口边的总是那句：我付出那么多，可我得到多少呢。