你这样制定企业迟早出问题

　　现在，凡是有点规模的企业都在实行KPI绩效考核，不管出入高级写字楼的金领还是深入乡镇市场一线业务，每人头上都顶着＂考核＂两字，你在考核别人的同时，自己也在被考核着。从内心来讲，绝大多数人都觉得考核自己的指标不合理，这也反映了罗振宇在＂罗辑思维＂里阐述过的一句话＂不公平才是世界的真相＂。但是，能否在绝对＂不公平＂的基础上做到相对＂公平＂呢？我觉得完全可以。国内早期实施KPI管理的是国外集团在中国的分公司，从2003年起被国内大批企业学习采纳，到现在又被很多企业吐槽，问题不是出在该不该有KPI上，而是对KPI的理解及执行不充分。
　　KPI是一套系统的工具，企业在制定实施KPI时，会考虑四步骤：
　　1、选择哪些KPI指标；
　　2、KPI权重如何设定；
　　3、KPI指标量的确定；
　　4、KPI目标考核。
　　打个简单的比方，一家企业今年销售指标是1亿元，为了实现这1亿元指标，销售老总就要考虑做哪些工作去实现这个销售目标，其中关键性的那些工作内容就可以作为KPI指标，这就是第一步。这些指标中哪些更重要些，哪些次要点，进行一个排序，根据排序，给每一项指标一个对应的分值，所有指标分值相加等于100分，这就是第二步。员工知道了要考核的工作项目，比如其中一项是渠道网点建立，但是不知道要建立多少家，这时候就是第三步要考虑的，确定KPI各项工作的具体量化目标数，经销商家数多少，渠道客户家数多少，消费者活动多少人，等等。最后一步，由公司分月度、季度、年度来考核员工，根据各项指标完成情况给予打分，分值对应收入，多奖少罚。这四步看着简单，其实执行起来很容易出现误差，问题处理不了或不及时，企业的发展就会收到诸多制约，就像索尼公司前常务董事天外伺朗在其《绩效主义毁了索尼》一文中描述的那样，KPI导致了索尼在技术领域的日益落后。
　　选择大于努力，企业选择哪些KPI指标，员工就会努力去实现这些指标。但是，人性是自私的（实现目标有钱拿，实现不了没钱拿，就这么现实），员工为了实现自己的考核指标往往会＂不择手段＂，伤害到企业更具价值且赖以生存的东西，比如企业荣誉、品牌、顾客、员工等。
　　2016年5月，百度公司创始人、董事长李彦宏发布了一篇题为＂勿忘初心、不负梦想＂内部邮件，李彦宏信中提到贴吧事件、魏则西事件，＂为什么用户不再热爱我们？......因为不同部门为了KPI分配争吵不休，一些高级工程师在平衡商业利益和用户体验之间纠结甚至妥协，从管理层到员工对短期KPI的追逐，我们价值观被挤压变形了，业绩增长凌驾于用户体验，我们与用户渐行渐远，如果失去了用户的支持，失去了对价值观的坚守，百度离破产就真的只有30天！＂
　　2017年4月，海底捞掌门人张勇在河南郑州举行的＂创变者论坛＂上代表国内餐饮业做了一次演讲。海底捞早期KPI考核走过很多弯路，规定杯子里的水不能低于多少，客人不需要也要续上；规定要给客人手机套上防水套，客人说不用套了，员工怕扣分，站在客人旁边不走，趁客人不注意拿上手机就给套上；预定的客人晚来几分钟就得再等，预定的桌位已经给了别人，因为考核翻台率，出现空桌就要扣分。顾客的体验感越来越差，抱怨越来越多。
　　百度经历过股票大跌之后，才明白比业绩增长更重要的是用户体验和产品。海底捞掌门人听到顾客抱怨后，才悟到餐饮业的真谛不是服务性指标多细致和翻台率多高，而是三大柔性指标：顾客满意度、员工积极性、干部培训。企业管理者要根据自身行业特点，深刻思考影响企业持续发展、销量利润的根本性因素是什么，正确设置KPI指标。
　　第二步：KPI权重分值设置。一家白酒新兴企业曾在年初的时候给全国销售人员制定了一份KPI考核表，实行了3个月之后，销售员自动辞职的快有一半，究其缘由，是因为销售主管的工资是5500元/月，其中3000元是考核工资，总分值100分，销售指标权重分值是70分，招商、网点、品鉴会、门头、终端生动化等指标分值合计30分，因为是新兴品牌加上市场处于启动期，很多经销商连续三四个月都不打款，主管当月销售指标分值就是0分，其他工作指标如果没有达标再扣点分值，一个月三千来元的收入，企业再扣点险金，就剩下二千来元了，别说养活家庭，养活自个都难。这家酒企处于市场启动阶段，销售人员主要工作应该是招商布局、网点建设、消费者培育这些市场基础工作，权重分值在60-70分比较合适，销售指标不应超过40分。如果这家酒企上升到高速成长期，销售指标的权重分值就应该调高到50-60分，市场核心工作指标调低到50分以下比较合适。如果到了成熟期，市场不需要再大量开发新的网点、客户，消费者也培育成熟了，这时候的指标需要加入价格管理、假窜货管理，销售人员做好市场维护就好，分值更侧重于销售，销售指标分值就不能低于70分。企业要结合自身的发展阶段，调整KPI权重分值，避免员工徒劳无功，更避免企业人才流失、错失销量。
　　第三步：KPI指标量的设定。四川某上市公司今年2月在公司销售大会上公布了各省、城考核指标，有的城市去年回款额1000万，今年销售指标5000万，更甚的，去年400万回款的城市，今年也定5000万指标，部分城市炸锅了，有人直接在大会上向总经理提出异议，表示任务过重，根本没有能力完成。我们不能责备这位城市经理没有担当，问题也不在总公司总体指标量，症结其实出在上下级内部沟通差，部分区域制定的指标量严重超标，不切实际。总公司将指标量分解给省级公司之后，省总不经过与城市经理开会商讨，自行决定了各市指标量，部分省总搞人情分配，关系好的兄弟少分点量，关系不到的明知道任务重也要多分点量。还有的省总喜欢一刀切，不管城市之间市场成熟度差异巨大的现实，搞平均分配。半年时间里，有些城市群的经理换了三波，还有新上任经理来了几天一看情况不对，马上就走的。另一个例子是某家知名白酒公司，运作一款300元以上售价的产品，在一个地级市搞精细化操作，该区域上级省总要求市区必须建立1200家网点，登记造册，城市经理根据80家网点配置一名业务员的标准，就向公司申请招聘了15名业务员，半年过去了，人员工资花了三十多万，销量没见有多大起色，后来公司派人下来调查，发现1200家网点只有100家符合公司产品定价。KPI指标量的设定一定要高、中、基层人员充分沟通，层层监督、考察，务必结合实际。在指标量的分配方法上，聚焦重点市场，培育一般市场。
　　最后一步，KPI目标考核。一般企业会通过月度、季度、年度相结合的方法来考核团队，月度没有完成指标量的，可以在季度里拉平，但是，很少有在年度里拉平的，这是出于企业方面的考虑，个人认为合理。一般企业会根据季度的考核分值排名，低于企业考核分值最低线的，连续三个月排名靠后，实行末尾淘汰。只是做到绩效考核还不够，部分优秀的企业更加注重员工的绩效辅导，上级对直接下级员工每月至少一次的一对一面谈，甚至上级会越级面谈下级，通过一对一绩效面谈，总结优秀员工先进案例，帮助落后员工解决问题，不断提升团队绩效分值。绩效考核和绩效辅导相结合，能够有效促进企业各项指标顺利推进，各项工作顺利完成，从而实现企业大踏步向前迈进。
　　KPI考核的对象是人，制定KPI指标的也是人，是人就会犯错，KPI不能解决企业所有的发展问题，它是双子星，看到它正义的一面，还要看到它破坏的另一面。企业管理者应多一些实际，少一些虚务，多听听市场的炮声，对于KPI整体的合理设定大有裨益。
　　作者：杨海滨，小糊涂仙·心悠然全国销售总监，微信号13290901001
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