企业成果的三个因素

　　企业通过卖出产品收回货款，这个事实是显而易见的，以至于谁也忘了这个事实。但是，还有一个事实同样也是显而易见的，但常常被人忽视，即产品必须有市场。产品自生产者处进入市场还必须通过分销渠道。但是，许多商人，特别是工业品的生产者并没有意识到他们利用的是分销渠道，更不用说意识到他们依靠的是分销渠道了。
　　在这三个方面中，每一个方面都只是创造成果的活动的一个因素，是一个成果区。每一个方面不仅与特定的收入贡献额相对应，而且还与一定比例的成本负担额相对应；每一个方面都要使用特定的资源；每一个方面都有自己的希望；而且在每一个方面都需要确立领先地位。
　　但是，企业在分析这三个方面时必须把它们结合在一起分析，并分析它们之间的相互关系。实际上，这三个方面之间出现的失衡关系是企业绩效差的最普遍原因之一。产品的销量可能非常差，以至于生产者准备放弃它了。然而，在生产者起初生产产品时，他们认为它可能是一个非常好的产品，但他们为产品选择了错误的市场或错误的分销渠道。
　　在美国生产经过加工的食品而且规模最大的企业中，有一个企业几年前推出一系列美食。该公司的所有其他产品都是通过大型食品零售商（特别是超级市场）销售的，而这次，该公司决定只通过专卖店销售这种美食。这个系列以失败而告终。然而，一些名气不太大的公司不久以后通过超级市场供应的类似产品系列却取得了不错的成绩。推出美食的初衷是为了向家庭主妇提供不需要掌握任何烹调技能，即能做出一桌不同寻常的饭菜的机会。但对于大多数家庭主妇来说，食品专卖店不是一个有效的分销渠道。她们几乎不知道它的存在，当然也不去那里购物。对于那些热衷于复杂的烹调技巧和到专卖店购物的少数家庭主妇来说，大批量生产大路货的企业生产的、经过处理的包装食品，无论叫什么名字，都不是合适的产品。
　　美国发行量大的杂志现在所处的困境在很大程度上也是分销渠道的问题。发行量大的杂志每周的销量达几百万册，它们没有利用大批量分销方式。它们征求个人订户并逐册邮寄杂志。争取到一名读者和向他们提供杂志的成本大大高于可能向订户收取的价格。因此，做广告宣传的杂志既要为它得到的价值付出代价，又要为读者得到的价值埋单 它是不会热衷于此道的，这也是可以理解的。由此可见，当昔日的几家著名杂志打破发行记录时，它们却纷纷破产，其中的原因不足为奇。
　　美国大批量销售的杂志要继续生存，就必须寻找新的批量分销渠道，这种方式集批量预订与批量运输于一身，提供门到门的递送服务。今天，这样的体系还没有形成。然而，电话的例子说明这不是完全不可想象的；它的成本主要是批量预订与运输体系的成本，而服务是由独立的机构提供的。
　　市场与分销渠道常常比产品更重要。
　　根据会计定义，产品存在于企业内部；它们存在于它们的法律界限内。在经济上，其他两个方面同样是企业的一部分。除非进入市场、被顾客购买并实现某种最终用途、通过分销渠道呈现在顾客的面前，否则用经济学的术语说，产品实际上是不存在的。市场和分销渠道确实存在，然而却不依赖于任何一种产品。它们是主要的；产品是次要的。
　　然而，这两个 在企业外部的方面更难控制，原因恰恰是它们位于企业外部。管理层可以下命令改变产品；他们无法命令市场发生改变或分销渠道发生变化。这些当然是可以发生变化的，但仅在有限的范围内。
　　某个企业生产的成套品牌家用产品可以帮助住宅业主操持家务，它坚信只有专卖店（特别是家具店）才能向它的产品提供所需的服务。它的产品质量非常好，得到了消费者的高度认可。企业加大了对这些产品的促销力度。销售这些产品的专卖店雇用了训练有素的销售人员，并准备了大量广告印刷品、陈列品和其他销售支持措施。然而，销售量非常小，而且没有增加。对于在全国做广告宣传、大约每2个月才能使用一次的成套产品来说，家具店简直就是一个错误的渠道。这种产品是大众消费品，必须在存在较大购买力的地方销售，必须通过分销商销售，而分销商与家具店不同，希望大批顾客来购物，并符合他们的需要。
　　这个企业煞费苦心地帮助家具店招揽大批顾客和吸引大批顾客到专卖店来购物，但它的措施收效甚微。最后，它不得不接受一个事实，即在今天的美国市场，大众在哪里购物，哪里就可以实现大批量分销，这些地方是超级市场、百货公司、购物中心和折扣商店。因此，该企业不得不重新设计其产品，在成套产品中加入了必要的服务。只有这样，通过大型分销商提供的大批量购买机会，它的产品质量、顾客认可度和促销手段才能为它带来收益。
　　分销渠道还存在另外一个复杂因素，因此它也成为难对付和至关重要的成果区。分销渠道同时也是顾客，而同时不是顾客的分销渠道是不存在的。作为分销渠道，一方面它必须与产品相 适应 ，另一方面必须与市场、顾客和最终用途相 适应。但是，产品反过来必须符合与众不同和重要的顾客的需要，而这样的顾客就是产品的分销渠道。如果对于产品或市场来说，它是错误的渠道，失败就是不可避免的。产品不会进入它的市场、不会被顾客购买、不会产生成果。但是，如果产品是错误的产品，或如果产品的战略是错误的，那么分销渠道作为顾客是不会采购产品的。
　　生产品牌大众消费品的企业通常对此一清二楚。它们至少知道它们有两种截然不同的顾客，即家庭主妇和零售商，这些顾客都有不同的和常常互相矛盾的希望和需要。但是，其他企业似乎对此知之甚少。
　　消费品制造企业通常认为零售商属于分销渠道，而不是顾客。顺便说一句，正因为如此，与经销商的关系才是长期困扰家用电器等行业的问题。
　　在另一方面，工业品的制造企业常常没有认识到它们的顾客也是它们的分销渠道。例如，它们把造纸业或面包房视为它们的市场。但是，工业用户也会向市场或顾客销售电机、纸用黏合剂或焙烤食品用甜料，最重要的是，这些产品可以满足某一项最终用途。如果我生产一种只在某个炼钢环节使用的化学品，那么我的销售额基本上取决于钢铁的销售。如果钢铁公司从其他企业购买化学品或采用不同的化学品，我就会破产；换句话说，如果我失去了钢铁行业这个顾客，我就会倒闭。但是，如果钢铁行业没了市场，无论钢铁公司多么喜欢我的产品，我还是会破产。如果这种情况发生，由于我没有了分销渠道，因此我破产了。
　　因此，工业品制造企业的顾客扮演着双重角色：它们是真正的顾客和真正的分销渠道。在任何一方面，它们对于生产者来说都是至关重要的。如果生产者的产品没有退出顾客的制造环节（如在衣服和衣料中使用的人造纤维），生产者最好还要关心它们的工业顾客采取了什么措施让最终的消费者接受它们的产品。
　　最后，在现代经济中（包括发达国家和发展中国家），分销渠道变得很快 变化的速度通常比技术或顾客的期望和价值观快得多。实际上，我所看到的有关分销渠道的企业决策无不是5年之后都保持雷打不动，从未进行过重新思考和从根本上发生过变化。
　　市场和分销渠道是值得高度重视和广泛研究的企业重视和研究它们的力度应比企业通常所做的要大得多。企业通过对它们的分析掌握的新的洞察力和挖掘到的机会（也有令人不快的意外）很可能是产品分析法所不能及的。但是，只有分析了产品这个最熟悉和最容易分析的成果区，企业才能承担起循序渐进地完成分析程序、确定分析的目的和概念以及证明分析程序的诊断能力的重任。
　　这未必符合百货公司的情况，而在分析这样的公司时，顾客的典型购买行为可能是更好的出发点；以普通百货公司及其产品为分析对象的常规分析法至少不具有太大的启示作用。同时，某个美国商业银行还可能认为顾客是优于不同部门提供的不同业务的分析基础；我们的商业银行毕竟是金融超市。这条规定只有一个重大例外。只要较大规模的综合性企业包含许多真正的企业，这些企业就应成为分析的出发点。它们不仅是规模比产品或产品系列（或服务）大的单元。它们的成果几乎更 真实，而且它们的资源也是如此，这是因为它们通常是与众不同的和独立的，而且了解投在这样的企业中的资本的人通常局限在非常小的范围内；然而，如果企业生产许多产品，管理者通常就无法掌握投在某一个产品上的资本额。企业中的企业的责任得以确定，它们的目标得以确立。这些当然都是赞成分散经营的论据，而且当提到企业分析时，它们实际上是有说服力的论据。但是，在全面地分析完这样的企业后，管理者必须逐一地分析企业的主要成果区，然后把它们放在一起分析。这使得我们再一次开始对产品进行分析，但我们的洞察力和理解力都已得到提高。