重视人力资源管理赢在中国
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中国国内企业往往因其在人力资源方面的欠缺导致发展受阻。通过辨析人力资源的欠缺之处，本土企业和跨国公司将可获得长足发展。
尽管人力资源职能是企业缔造价值的过程中公认的关键组成部分，但是中国私营企业的现实状况表明仍有许多企业未能充分认识到这一点。举例如下：
国内有一家生命科学公司，目前正打算进军国际市场，而这家公司的人力资源部负责人是创始人的一位近亲。这样的任命充分反映了公司负责人对人力资源的重视程度，并且符合中国的传统文化习俗，即任命自己信任的人担任极度重要的职务。可惜，这位亲戚并没有管理人力资源方面的经验。
同样，一家国内医疗器械公司负责人通过其私人社交网络聘任了一位人力资源负责人。尽管负责人对该名主管极度信任，但是这名主管并非医疗行业的专业人士，欠缺相关经验。当公司在海外市场通过收购活动扩展业务时，才意识到公司根本没有合适的人选或人事架构，无法支撑收购后的一系列整合和管理工作。
在一家大型私营企业集团中，高管团队的基本薪酬是在该国家经营的类似规模跨国公司的一半。尽管这家公司营运状态良好，年收入数十亿美元，但其在人事架构、绩效管理体系以及发掘潜在优秀高管人才方面的短板令该公司很难从跨国公司吸引到优秀人才，甚至很难留住想法设法招募到的人才。
在那些重视吸引、发展和挽留人才的公司中，人力资源也有可能发生脱节的情况。在大多数私营企业中，人力资源部通常无法获得足够的资源和权限。举例来说，一名被一家私营企业从跨国公司竞争对手中挖过来的人力资源负责人很惊讶地发现，这家公司的人力资源基础设施非常薄弱，而且愿意分配给人力资源部的资源也少的可怜——而在面试过程中公司给他的保证要比这丰厚得多。这一点不足为奇，很多来自跨国公司的优秀人力资源主管（以及其他高管）在进入私营企业时都会有这样的挣扎：他支出都要给出详尽的解释和证明。在这种情况下，优秀的人力资源主管在过往的辉煌经历和成就通常会大打折扣。总之，要想在私营企业中证明自己的能力，人力资源主管面临的压力往往要大于跨国公司。
简而言之，许多私营企业并没有认真对待人力资源这一职能部门。为什么呢？部分是因为这些企业成立时间不够长，而且发展非常迅猛，他们没有这个时间（或能力）打造必要的组织结构和战略。此外，在许多公司中，人力资源部主要负责处理和发放工资、为员工办理保险福利及处理其他日常性事务等行政事务。但是，阻碍人力资源部充分发挥其商业潜力的最大障碍是高层领导（大部分是公司负责人）对iX--岗位和部门根深蒂固的态度和偏见，这是一种阻碍人力资源部发挥作用并实现价值的思维定式，或者更糟糕的是，会让人认为无所作为是对的。
低估人力资源职能的价值会导致一个可以预测到的可怕结果。若高管人员未意识到组织能力上的不足，他们将无法营造有利的企业文化与声誉，自然也无法招揽到优秀人50这将最终影响公司日后的业务扩张与成功。
目前，私营企业已经成为中国重要的经济增长源头，不断为社会创造就业岗位，并推动中国成长为全球贸易大国，因此，对人力资源的低估将会持续下去。的确，在与跨国公司长达10年的人才博弈中，私营企业已经开始显现一些明显优势，最主要的，私营企业与跨国公司之间的待遇差距正在缩小。商业资讯公司CEB（Corporate Executive Board）调查数据显示，2007年仅有9%的中国高技能专业人才愿意在国内公司就业，而41%都希望进入跨国公司工作；到2010年，这一差距显著缩小，28%的人才都愿意在国内公司就业，44%的人则更倾向于跨国公司1。未来几年内，预计这一差距还将继续缩小。在这些炙手可热的专业人才看来，如果可以在世界第二大经济体的企业核心工作，那么总部非常遥远的跨国公司们习以为常的基础设施配套几乎没有。尽管公司负责人期望他们建立起这样的体系，但是具体到每项支出也就没有什么显著的吸引力了。而且很显然，跨国公司的工作岗位职责要更加繁重。
但是除非私营企业彻底改良其人力资源管理职能，否则他们将很难利用、激励和挽留这些优秀人50与此同时，他们也将很难将新获得的作为用人单位的吸引力转化为重要的商业优势。他们将在此浪费很多不必要的精力，进而阻碍公司进军全球的步伐。
在旅游服务网站携程网，高管人员一般都担任着重要课程的讲师角色，例如销售、质量和营销课程（由CEO亲自操刀）。新晋员工必须要完成指定课程才能获得职业晋升机会。
上述几家公司之所以能够成为家喻户晓的品牌是因为其采取了众多行之有效的措施，以上仅列举了少部分。那么，第一步应采取何种措施呢？承认并意识到自身存在的那些阻碍人力资源职能发挥作用甚至是阻碍公司发展的偏见，并有意识地克服这些偏见。
一、从市场领导者身上学习
私营企业可以向中国的高科技产业学习，在高科技行业，有一部分开创型企业早在10年前或更早之前就已经铺下了道路。2006年，海德思哲国际咨询公司与斯坦福地区创新和创业项目（SPRIE）合作，深入研究了中国高科技企业领导人解决人才问题的方式。因为中国科技企业开创了众多世界一流的优秀实践，我们也从中发现了许多优秀私营企业的案例，这些企业都充分认识到了人力资源职能的价值，有很多值得我们借鉴的地方：
东软集团（Neusoft）自创立伊始便坚持招聘应届毕业生，然后投入大量时间和精力对其进行培养。如今，东软已成为中国最大的IT解决方法和服务提供商。此外，东软会针对500名最优秀的员工进行深入的领导力评估，并制定极具针对性的员工发展计划，引导员工实现专业成长。
中国企业有着森严的等级制度传统，往往培养出的都是听话的追随者而非领导者。为此，联想为其中层管理者精心设置了不同的绩效目标，至于如何达成这些目标，需要中层管理者自己来判断。
二、改变人力资源意味着改变思维定式
根据我们的经验，在许多私营企业中，阻碍人力资源职能发挥卓越作用的主要障礙是领导者的思维定式。他们这种未经审视的散漫态度导致他们看不到人力资源部门的重要性，自然也就无法有效发挥人力资源部门的全部作用。然而，领导者一旦认识到这些态度的危害，只需要简单的几步即可扭转之前的破坏性影响。基于过往经验，我们在此列举五个常用步骤，主要针对私营企业中领导者最常见的思维定式与理念，能够助力人力资源部门发挥其商业作用。endprint
1.认识到创业者陷进并采取措施加以避免
大多数情况下，企业创始人都会因创业期的成功而自信心膨胀，认为自己能够＂包办一切＂。因此，即便公司处于飞速增长极端，他们仍不愿意进行组织变革，亦不愿意在领导团队中看到新的面孔。然而经验表明，一家企业从创立走向成熟会经历各个不同阶段，而每个阶段都需要独特的领导力风格。当然，创始人可以投入时间和精力完善自我，满足各阶段的领导力需求，也可以选拔或引入优秀人才，弥补自身不足。这其中就包括变革型的人力资源领导者，他们不仅拥有创始人缺乏的高水平人力资源管理能力，还可以帮助创始人培养必要的领导技能。
2.完善基础架构
尽管在许多私营企业中人力资源主要作为行政事务部门，但是对于该定位的整体自满心理会导致人力资源基础设施的滞后发展。目前，许多公司都缺乏基本的人力资源基础设施，例如人才引进流程、使能技术以及与员工进行沟通的有效方式。如果无法解决这些短板，公司将很快在竞争中落于下风。而最严重的是，公司可能无法从事务型过渡到变革型企业，而这正是将人才转化为公司最强有力的竞争武器的手段。
完善各项基础架构需要进行组织评估和发展等工作。但是目前，人力资源最佳实践比比皆是，私营企业可以向标杆企业看齐，逐一落地这些最佳实践。
3.从战略转型角度看待人力资源
根据我们的经验，全球最佳绩效企业都有一个共同的特点：擅于运用人力资源优势支撑战略实施，并推动自身超越本土及全球竞争者。基础架构完善后，领导者可以转而发挥人力资源部在增值和变革领域的积极作用：系统性培养优秀人才和领导力，挖掘并识别极具潜力的人才＂挽留表现出众的顶尖员工，精心制定各项激励政策，以此推动公司业绩，营造极富满魅力的企业文化，并制定完善的继任计划。
企业必须制定完善的人才战略，方可支撑上述所有活动的开展。这意味着，人力资源部需要依据企业战略来预测未来的人才需求，并据此管理和培养现有人才。举例来说，许多私营企业和跨国公司都将创新视为业务战略的核心部分。无论是开发创新性产品和服务、打造全新商业模式，还是创立内部流程，其目的不仅仅是为了在竞争中获得增量优势。要想推动企业取得上述重大进展，就必须要依靠人才，通过个人或集体的智慧，不断推出优秀的创意、全新的视角和新颖的行事方式。
许多公司都简单的认为，只要雇佣聪明的员工就可以高枕无忧。事实上，这些公司都没有认识到，人才与创新之间的联系是组织内部问题，可以通过系统性方法予以解决。有远见的人力资源领导者清楚人力资源部在使能企业创新战略的过程中起到的关键作用。此外，他们能够认识到领导力在以创新为中心的战略中起到的意义，能够将管理团队转变为创新战略的强力支撑，并辨别出企业文化中亟需改变的元素，以此营造一种积极向上的企业文化，鼓励创造性思维、适度冒险行为和全新实践。
4.将人力资源视作一项投资，而非成本投入对象
过去35年间，在中国经济显著增长的同时，许多公司和个人也迅速累积起巨额财富，一种短期、只追求利润的心态也由此蔓延开来。在这种心态的影响下，企业只重视有形资产的价值，渴望最直接的回报和短线的成功，而这些成绩往往得来并不费工夫。因此，企业对领导力和人才发展等无形资产的关注较少，投资力度也相对较小。在这些企业里，人力资源部往往被视为成本投入对象，而非带领公司走向卓越并长期保持成功的推动力量。在经济萎缩期间，这种情况尤其严重，企业的人事流程和体系会面临更加严格的审查和前所未有的巨大压力。在此期间，各家企业都在努力削减成本，而只有那些加大投入促进人力资源转型的企业才能笑到最后。
5.利用组织结构提升绩效，不要妄图通过监视员工达到这一目的
三、跨国公司人力资源的缺口达到前所未有的程度
所有我们熟悉的组织结构，无论是职能型、分区型、矩阵型亦或是其他，都有着自身的优势和劣势。而这些组织结构都指向一个问题的答案，即：
＂由谁来决定行动内容与时间？＂遗憾的是，我们发现在很多私营企业中，汇报关系和活动管理权往往取决于企业最高层管理人员的决策，而这些决策的目的是为了确保各级管理者和员工能够完全遵照上级指示行事。这其中有着文化方面的原因，员工不愿意挑战权威，而领导者也有着在设计组织时沿用家庭或家族结构的嗜好。另一部分原因在于企业缺乏推动组织设计和发展，帮助企业高管为承担更广泛角色和职责作好准备，以及使业务更具灵活性方面的相关经验。但随着时间推移，通过完善部署和积极管理，配备有具有高度诚信和同理心以及人力资源管理技能的变革型人力资源领袖的组织结构有助于赋予员工权利并培养出高度称职的领导人。
而这也将有助于培养出更多积极主动并具有创新意识的员工，从而提高企业绩效。
这些步骤摆脱了创始人陷阱，奠定了良好的基础，通过转变型的视角看待人力资源，促进长期投资，并运用组织结构提高绩效。这些步骤能够帮助推动即使是最被忽视的人力资源运作走向成功，使领导人摆脱落后的境地。随着很多私营企业采用这些步骤并开始着手实现人力资源卓越化，跨国企业将面临一场更加激烈的竞争。私营企业将会发现＂成功又会带来成功＂：赢得＂吸引优秀人才＂的声誉将反过来吸引更多人才＂这将使那些富有远見的企业超越目光短浅的竞争对手。
尽管很多中国私营企业苦苦挣扎于人力资源问题，但这并不能成为跨国公司满足于既得成就的理由。的确，在中国有很多跨国公司也面临着人力资源问题，而且我们发现不同公司的人才质量也有着极大的差异。
风险只会变得越来越高。跨国公司不仅面临着经济增长放缓和私营企业竞争加剧的压力，还面临着政府不断增加对国有企业的支持和对跨国公司的干预，以及越来越多消费者趋于理性消费、不再被国际品牌迷得眼花撩乱等现象的冲击。此外，这些因素以及另外一些其他趋势正在不断削弱跨国公司在中国享有的长期优势，而之前正是这些优势弥补了跨国公司在争夺中国本土人才持久战中所受到的挫折。endprint
人才争夺战决定着是否能够赢得中国市场上更大规模的垄断战争。确实，现在很多中国人才对西方跨国公司是否仍是最佳雇主提出了质疑。中国公司现在可提供更具有竞争性的待遇、充满吸引力的职业发展机遇以及成为企业核心力量的机会，而非跨国公司的边缘化职位。此外，更多中国人因为私营企业具备的灵活性及快速决策文化而选择加入私营企业。还有一些人则感受到跨国公司的职业＂玻璃天花板＂限制。在很多跨国公司，顶尖职位通常被外国人占据。
这些态度上的转变，加上跨国公司市场优势的削弱，为私营企业带来了黄金机遇。在当前环境下，如果这些企业能够正确利用人力资源，不断增强吸引、培养和留住顶尖本地人才的能力，那它们就拥有了与跨国公司竞争的决定性优势。当然这只是一个假设，但现在这一假设将很有可能会实现。
为避免这一情况的出现，跨国公司须确保打造最佳的人力资源管理职能。这需要付出艰苦的努力，这是因为尽管中国子公司（如前所述）的跨國母公司在其所在地的人力资源运作良好，但中国子公司的人力资源职能却仍远远落在后面。跨国公司和私营企业一样，其管理职能仍在不断发展。在不同的经营地区以及在组织发展处于最初阶段及人才稀缺的地区，跨国公司人力资源的管理职能质量可能有着很大的差异。
跨国公司能做些什么？当然，应该从招聘合适的人力资源领导人开始。此外，它们还应该致力于：
1.了解企业的人才和能力差距
（1）制定稳健的继任计划和建立强大的人才管道。
2.创建重视人才的文化和价值体系
（1）从内部利益相关者处获得强大的支持，尤其是业务线领导人。
（2）发展将招聘与雇主品牌联系起来的强大外部合作关系。
（3）针对有潜力的员工制定轮岗计划，帮助他们提高领导能力和拓宽视野。
（4）频繁开展市场基准调查，确保所有职位的薪酬竞争力水平，并在整个企业内分享调查结果。
（5）不断提高领导人的管理技能，包括包容度和同理心。
创造这些条件和增强企业能力将具有极大的挑战性，不仅需要优秀的人力资源人才，还需要理解和支持人力资源管理职能的企业领导人。从整体来看，中国人才稀缺。现在，与以往相比，竞争优势更加取决于人力资源的职能，因此，人才需求也达到前所未有的程度。
此外，这些挑战正逢很多跨国公司正在经历根本性的变革，它们正从世界低成本制造中心转变为高附加值的制造商和研发中心。在许多情况下，这些企业也正在致力于扩张中国国内市场扩张。这些新的商业模式可能需要新的领导模式，对人力资源提出新的要求，并将人才争夺战推向更高的层次。
要想克服困难，跨国公司须在企业内外同时施力。在企业内部，它们必须推动具备潜力的人力资源管理人才的快速发展。在企业外部，它们应寻找和追索外部人力资源管理人才，并基于相关成果树立内部基准。倘若需要吸引外部人力资源人才跨国公司可通过提供潜在的雇佣机会来构建全面的战略人力资源管理职能，这还将有可能帮助企业留住人才。如果跨国公司或私营企业想要赢得人才争夺战，它们须首先找到人力资源管理职能的最佳候选人（参见图1）。
关于作者
朱和丰（Jonathan Zhu）是海德思哲国际咨询公司上海办事处的合伙人，同时也是卫生保健和生命科学以及政府关系（Healthcare and LifeSciences Practice，Government Relations）的成员。
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海德思哲国际咨询公司（纳斯达克交易代码：HSII）是一家为全球优秀企业的高级管理人员和领导人提供领导力咨询、企业文化塑造和高级人才搜索服务的企业。60多年来，海德思哲始终处于高级人才搜索领域的前列。如今，海德思哲通过为客户提供综合性的领导力解决方案，帮助客户打造最佳领导团队来改变世界，业已成为备受客户信赖的顾问公司。欲了解更多关于海德思哲的信息，请登录官方网站。