怎样做员工激励
⇨⇦
在所有可以激励员工的因素中，您认为薪水可以出任什么岗位?如果您的答案是＂第一名＂或最佳答案之一，管理大师赫茨伯格(FrederickHerzberg)的工作将提醒您再次考虑。在他的经典文章＂再度思索：如何激励员工＂(One More Time： How Do You Motivate Employees)中，他指出每个人都将努力满足工作中的特定基本需求，以免引起自己的不满。这些基本需求被称之为身心健康因素，包括工作条件，安全性，公司战略性，薪水等。缺乏这些因素将掀起对工作的不满，但是，这些因素的存在并不会产生诱因。
钱不过是第六
真正的激励因素包括成就，对成就的认可，工作本身，责任感和晋升。即使算作激励因素，薪水也仅排在这一类因素之后，在所有因素中排名榜第六。真正促使员工成功的五个因素。他说，这是领导者应当追求的。
赫茨伯格的研究引起了普遍的争议，但是许多管理人员的经验证明了他的许多结论。当旧的托马斯。沃森(ThomasWatson)首次接管IBM的前身公司时，他制订了一套严苛的管理基准，但据他的儿子xiao托马斯。沃森称，＂他的管理理念要求比过去的员工更人性化。＂little托马斯。沃森后来成为IBM公司的首席执行官。他在畅销书＂父子公司＂(Father，Son & Co.)中写道，描述了父亲的激励风格，例如：＂父亲特别注意绝不辞退任何人。他告诉他的员工，他将依赖他们依然，他的工作将是培训他们成长。他明白如何赢得员工忠诚度是珍惜和加强他们的自尊心。多年以后，当我加入IBM时，该公司以慷慨的薪酬福利以及员工对我父亲的忠诚，但是回头看公司刚开始时，它几乎是从零开始的。父亲通过他的话赢得了他们的忠诚
愿景激发斗志
自赫茨伯格和沃森于那时开始以来，其动力已从关心基本管理转向更多地关切领导实践。最有名声的领导大师科特(Johnp.Kotter)强调了领导变革的动机很重要。他还认为，领导动机通常以一揽子蓝图的形式展开，包括：(1)明晰的愿景;(2)让员工参与如何实现愿景的决策;(3)积极赞同员工实现愿景的努力;(4)公开认可他们的所有成就。有趣的是，不包括通常探讨的刺激和管理技术。人们需激发高昂的士气来克服难于，但是如果一个人只接纳过管理方面的培训而不是领导才能，就不或许赞同高昂的士气。科特说：＂为了激励，他或她将尝试通过高度可控的激励方法来提高人们的热情。他可以提供额外的奖金或其他奖励。这种激励方法可以在短期内激发高昂的士气。但这就是总而言之，它一直无法实现长期激励。
科特以玫琳凯化妆品公司(Mary KayCosmetics)为例来说明激励机制的真正功用。在玫琳凯的销售会议上，四处都能看到生命力，热情和免税精神上。员工向经理报告意念或疑问时，经理会真正尝试采取行动，通常会最后采取相应的措施，他们会竭力协助员工在第一时间化解绩效疑问。以身作则，擅长利用教练和教练技巧(coaching and mentoring)，他们时常以鼓励员工并给与他们真正义务的方法来传布公司的愿景，此外，他们对每一次成功都给以认可和奖励。
这种利用愿景激励员工的做法甚至进入了高科技行业。微软公司ceo比尔。盖茨使用了一种基本的方法来发展自己的公司。@每@。杰弗里(詹姆斯Geoffrey)在他的著作《电子精英的商贸智慧》(Business Wisdom of the Electronic Elite)中展开了描述：＂James将确立一个伟人的公司与开发一系列程序展开比较。首先确定可以提供一个愿景鼓励并实行管理，以将愿景变成现实。
平常成就动机
一个雄伟的愿景取决经理的日常工作才能有效性实行，而这通常被忽视。鲍勃。纳尔逊(BobNelson)，最畅销的著作《奖励员工的一千种方法》(1001Ways to Reward Employee)的著者说：＂在合适的时间，由合适的人群致以热切的谢意，对于员工而言，这比增加薪水，正式奖励或众多身份证书和奖章更有含义，之所以如此有力，部分是因为管理人员在第一时间注意到相关员工的成就，并随即亲自亲自表扬奖励，支付特别酬金。注意向您的员工提出这样的疑问：在过去的一年中，您最好的工作经历是什么?您须要研究他们的答案，然后尽量普遍地强化和重建这种工作经验。环境和条件…马林(卡瑟莉Marlene)＂经理的领导技巧＂(Leadership Skills for Managers)。
她的其他技巧和窍门包括：创造有趣且有价值的工作-当您发现员工对工作失掉动力时，这意味着您要让他们做得过分窄小;为员工分派正确的难度级别，并表示您深信他们有能力完成工作;除了认识到他们的努力的古老技巧外，您甚至可以不用各种方法表述对他们的感谢，甚至不用花手写的便条，贺卡，在会议上召开的会议赞誉，面对面的赞美
金钱的恶性循环
当谈到反对过分依靠通货因素作为激励措施时，杜拉克的看法也许是最基本的。简而言之：满足需求越相近，产生相同满意度所需的财力就越多。在他的最主要著作＂管理：任务，职责，实践＂(管理：Tasks，Responsibilities，Practices)中，他指出：＂管理人员须要真正缩减物质奖励的必要性，而不是将它们视为如果物质奖励仅在大大改善的状况下才会产生激励功效，那么用到物质奖励将适得其反，尽管大幅增加物质奖励可以达到完美的激励效用，但付出的代价太大了，超过奖励的奖励。
动机的宗旨是：一旦您可以通过提供更高的薪水来改善员工绩效，那么即使您有助于员工绩效的小幅增长，您也将只好支付很多薪水。如上面的示例所示，领导者工具包兼具比金钱更好的激励工具。