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定位转型破寒冬


  任正非曾预言:2019年的冬天,靠"熬"可能是活不下去的。
  截至2019年11月6日,有26家A股上市公司及相关人员被列入失信执行名单(上年度为6家);截至11月20日,全国房地产开放商破产数量达446家,创下历史纪录;截至12月20日,国内有107只债券违约,40多家券商不幸"踩雷"。
  "经济寒冬"时节,企业备感迷惘。没有定位,何谈定力?何谈抗风险能力?没有方向,何以转型升级?何以"新旧动能转换"?企业不仅要明白不做什么、如何聚焦,更应清楚做什么、如何扩张进取。
  在不确定的时代下,我们需要的是正本清源、重塑"初心",深刻澄清商业本质与产业本质,紧紧抓住产业边界动态有序的扩张规律、商业形态不断升级的组织运营规律、不同行业地位的竞争策略规律。如此,才能化危为机、走出"拐点"。重塑一个初心:企业愿景
  6年前,阿里巴巴在纽交所成功上市。公司前三大股东分别是软银、雅虎和马云,而蔡崇信以持股3.6%位居第4,按收市价计算身价达83.3亿美元。
  今年1月,阿里以6 000亿美元市值跻身全球第6名。如果6年以来没有减持的话,蔡崇信身家将超过200亿美元。
  令人不解的是,当初他是如何毅然放弃500万元的丰厚年薪,甘愿以月薪500元的待遇加盟阿里的呢?
  答案就是马云的一句话深深打动了他:我们要让天下没有难做的生意。
  有意思的是,马云从不将阿里定义为一家互联网企业,而是提供商业(交易)服务的公司,其商业模式简单易行。
  2002年底,阿里實现盈利,告别"烧钱"时代,随后淘宝、支付宝应运而生。
  此时,网游、房地产等业务对企业产生了巨大诱惑。2004年9月,阿里组织了一次300人的专题讨论会,决定坚守"为商业交易服务"之战略定位不动摇。
  2009年"双11",淘宝商城(天猫)举办了第一届"光棍节"促销活动,从此海量数据峰值挑战推动了阿里云建设。当今,在国际云计算市场上,亚马逊、微软和阿里构成三巨头;在国内,阿里云规模竟比身后第2名到第6名的总和还大。
  2016年10月,马云提出线上、线下和物流相结合的"新零售"战略,初步具备了向商业社会提供互联网基础设施、升级整体商业形态的能力。
  今天,阿里所关注的社会痛点不再局限于商业交易,而是基于大数据技术的健康和娱乐(双H),并明确提出数据就是新能源。
  我们知道,使命(Mission)说明组织或个人存在的目的和理由;愿景(Share Vision)则是指组织或个人将使命付诸实践,而希望达到或创造的理想图景。
  要注意,达到理想状态的主体绝非组织/个人,而是你所服务的客户或奉献的社会!理想图景要最大限度地与客户或社会共同分享,决不能"自嗨"。
  比如,"救死扶伤、治病救人"是医生的使命,其愿景绝非"受人尊重""做大做强",而应是在"疾病面前人人平等",使天下百姓皆能病有所医。
  正是在企业实践中出现普遍性误读,导致"高大上"的愿景难以落地,无法与战略打通,遑论提供持久、广泛的动力和凝聚力了。澄清两个本质
  (一)商业本质
  "2019福布斯全球财富榜"中,究竟谁是全球首富?
  亚马逊的贝佐斯身家高达1 330亿美元(离婚前),超越盖茨与巴菲特而登顶。
  但放眼榜单前20名,发现我们都错了:沃尔顿家族的3位传人分列第16、17和18位,合计持有财富1 384亿美元,这才是货真价实的全球首富。
  沃尔玛以经营平价超市而闻名于世,但如果将其成功秘诀归为低成本运营就大错特错了。他们对管理硬件的超前投入及对信息技术的执着追求堪称世所罕见,因此其低成本、高效率的战略举措才有坚实的基础,把零售这件事做到极致。
  创立近60年来,沃尔玛从不做广告推销轰炸,更不搞商业模式创新,甚至在"互联网+"时代也慢了半拍,其基业常青的诀窍,就是始终抓住零售的本质——进销存差价、供应链效率。
  为此,沃尔玛在管理硬件与IT设施投入方面堪称"国家级"。一般竞争对手只有50%是集中配送,而沃尔玛高达90%。在中国,物流成本往往占销售总额的10%,而沃尔玛只占2%。
  1987年,沃尔玛干脆耗资4亿美元,由休斯公司发射了一颗商用通信卫星。依托这家全球首个物流数据处理中心,沃尔玛可在1小时内将全球4 000多家门店全部盘点一遍。
  就这样,远在互联网问世之前,沃尔玛就率先解决了大数据分析和智能化管理问题,核心竞争力谁与争锋?
  (二)产业本质
  不久前,我国第一艘国产航母山东舰在三亚交付海军。
  近来频频吸引眼球的"大国重器"中,海军工程大学马伟明教授贡献卓著,其研发的潜艇"无轴泵推技术"一举领先世界。
  这一"黑科技"的原理是:将传统螺旋桨和机械式泵喷推进器的轴系驱动,转化为布置在泵喷导流管内的电机驱动,传统动力系统的驱动轴及其噪声同时消除。
  实际上,不管是传统驱动轴、还是无轴泵推,市场本质需求都属于"摩擦管理与动力传动",这就是客户价值主张。
  人们往往从行业特征、产品技术角度来认知和界定产业属性,但客户对此并不关心。产品、服务的更新和迭代在不断加快,甚至往往出乎意料,客户本质需求却相对稳定。
  从客户出发,就必须关注客户的真正需求是什么,要解决什么问题,深层次的"痛点"在哪里。相比之下,企业如何提供产品或服务并不重要。
  在很多情况下,电商未必提供了什么新颖的产品或服务,而是利用互联网技术创新改变了提供方式。如饿了么的点餐配送、滴滴出行的在线即时匹配,满足的还是吃饭和打车的传统需求。虽然他们的服务方式变得多快好省,消费体验甚至令人惊叹,但一旦背离了卫生、安全的客户价值主张,则难免遭受市场惩罚。抓住三个规律
  (一)产业边界动态有序扩张规律
  企业应当聚焦、"归核",还是多元化扩张?
  专家们多支持专业化经营,现实却是另一番"风景":固守某一品类的专业化无异于作茧自缚,一个品类做大之后怎么办?如果大家都专注于单一产业、甚至拳头产品,将永远无法走出价格战的"红海",企业转型、产业升级也将是一句空话。放眼跨国公司和"世界500强",有几家不是相关产业的多元化?
  发展是企业永恒的命题。过于笼统的大方向无法落地,盲目扩张难免使企业走向崩溃,如何(适度)有序多元化至关重要,其主要路径有两条:
  一是产业链上的有序延伸,如从加工组装到研发设计、品牌塑造,从建筑施工到房地产开发,从产业链附加值的低端向高端跃升;二是产业半径的有序放大,如从专注空调单品到白色家电、再到覆盖黑白的大家电产业,乃至扩大到消费电子产业。
  如同将一块石头丢到水塘里,涟漪是一圈圈扩散开来的。对企业而言,产业扩张半径或产业链跨度越小,则成功概率越大,反之则容易失败。
  需要注意的是,互联网加速了技术进步和产品创新,不同产业之间的融合越来越密切,产业边界本身也变得愈加模糊。
  当今最大的"风口"非人工智能莫属,全球首款具备双足行走能力的类人型机器人阿西莫(ASIMO)竟是本田公司发明的,而且早在30年前就有了原型。
  2015年底,本田生产的第一架私人飞机HondaJet正式交付客户。2年后,在定员10人以下的小型喷气式飞机领域,本田出货量超过老牌塞斯纳而雄霸第一。
  作为国际一流的摩托车和汽车制造商,本田公司积极向私人飞机和智能机器人领域延伸,堪称产业边界动态扩张、有序升级的经典。
  (二)商业形态不断升级的组织规律
  所谓商业形态,是指企业在产业中的组织类型,以及在产业链上的存在形态;不管何种产业或某一产业中的特定环节,一般都存有各种商业形态。
  在更广泛的意义上,商业形态一般可分为加工商、制造商、提供商、运营商和贸易商等。
  不难看出,产业边界确定之后,商业形态进一步明确了企业在产业(链)系统中得以生存、竞争和发展的组织类型,由此决定了企业的运营模式、组织模式及商业(盈利)模式。
  例如,海尔、美的属于家电制造商,而国美、苏宁归于家电零售商,这两大类商业形态之间的商业本质必然不同:前者离不开产品创新、成本控制和品牌塑造;后者致力于供应链管理、客户体验及渠道铺设。
  在商业形态维度,企业战略转型、升级的规律性路径,表现为从代工模式的加工商,向掌握自有品牌和渠道的制造商(自产自销)转型,然后向整合产业链、有效掌控外包及外协合作的提供商升级。
  进一步分析,作为提供商所提供的标的究竟有哪些呢?实际上,提供物不外乎产品、服务和解决方案。其中,产品是基础和硬件,服务为产品功能的延伸或软件,解决方案则是针对不同需求定制的各种产品和服务的组合。
  提供产品,比拼的是质量和功能,品质差不多的情况下就只能打价格战,聪明一点的企业则以优质服务取胜,当然服务并不只是安装、维修和更换配件。不过,带来客户黏的服务本身是有成本的,而且增值服务未必好收费。
  解决方案,就是要系統地解决客户整体需求,以至于需要引导消费(培育市场)、创新思维(如第三方支付),甚至跨界经营(企业转型)。
  以装修为例,产品就是装修材料,服务就是装修工人提供的劳动,而解决方案则包括设计、采购、装饰和安装等环节,所谓"交钥匙工程"。
  显然,作为解决方案提供商,需要自身具备更强的核心竞争力,掌控价值链关键环节及核心知识产权。
  (三)不同行业地位的竞争策略规律
  对企业在一般行业中的竞争地位,我们可划分为以下六大类:控制地位、主导地位、领先地位、优势地位、维持地位及挣扎地位。
  市场经济的基本特征是竞争,其产生前提是社会化分工合作。从竞争到合作,恰恰是企业实现从优秀到卓越的必由之路。
  小企业讲竞争,因为缺乏与人合作的砝码,拼的是价格与服务,以求在产业链上分一杯羹;大企业重联盟,因为自身综合运营成本?打价格战更会"掉价",而且谁都明白寡头(垄断)利润远高于竞争性盈利。
  无疑,有市场(核心)竞争力的企业就是优秀企业。那么,卓越企业要具有什么特征呢?一定是懂得资源整合、通过分工合作来引领行业发展的企业。
  中国企业为什么往往陷入同质化发展、价格战竞争的泥潭?
  从理论上讲,战略大师迈克尔·波特难辞其咎。他坚持"低成本、差异化和聚焦"策略不动摇,误导各类企业一窝蜂地堆砌产品、血拼价格。
  在网络时代,一定程度上出现了"赢家通吃"现象,其主要原因在于边际生产成本趋零、用户体验黏性凸显。但一家独霸不仅妨碍市场竞争秩序、违背产业生态规律,而且往往导致垄断者本身丧失竞争压力和创新动力,最终走入歧途。
  生态圈的内涵是相互依存、合作共赢,分享经济更是离不开合作与信任。
  当然,对一般中小企业而言,生存才是最重要的。
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