如何给竞争对手贴上负面标签

　　定位之父/杰克·特劳特（特劳特咨询公司供《IT时代周刊》专稿）
　　企业不仅需要为自己定位，也需要为竞争对手定位，后者往往容易被忽视。
　　大卫·奥格威（DavidOgilvy）是一位传奇人物，他对低价交易的独到认识耐人寻味：傻瓜也会做低价买卖，但创建品牌需要天分、信念和锲而不舍的精神。
　　在奥格威看来，为竞争对手贴上负面标签的目的，就是为自己树立正面的形象。多年前，红牌伏特加为美国的竞争对手贴上了＂美国制造＂的负面标签，称其竞争对手是＂假冒的俄国伏特加＂，为自己建立起＂正宗俄国伏特加＂的定位。
　　攻击竞争对手需谨慎
　　最近，由于经济萧条，消费支出减少，很多公司运用攻击对方的方法争抢顾客。柯达把它生产的喷墨打印机，与其他品牌的昂贵产品作比较。
　　同样，麦当劳正试图给星巴克贴上＂自负的咖啡＂这一负面标签，以此推销自己的拿铁和卡布奇诺。它甚至建了自己的网站，用以确保人们不需要学习＂第二语言＂就可以点单。
　　有时，品类中没有赢家。沃顿商学院JohnZhang教授发现：＂充满敌意的广告——啤酒商，特别是AB公司和米勒公司，这种贬人抬己的广告，可能适得其反。它不仅不会吸引消费者，反而可能让人们对该品类的所有产品都失去兴趣。这又会使企业通过降价来吸引顾客，进而导致整个行业利润过低。＂
　　当你准备向竞争对手发起攻击时，小心会反被攻击。例如，金宝汤公司曾为其新产品线进行了广告宣传，称它的竞争对手浦氏公司使用谷氨酸单钠（MSG）。浦氏回击称金宝汤也在使用谷氨酸单钠，结果两败俱伤。
　　多年前，Scope漱口水宣称使用李施德林的消费者会满口＂药味＂，从而为李施德林贴上了＂口味不佳＂的负面标签。这为Scope建立了＂口味好＂的定位。事后，李施德林运用坦诚法则作出回应，提出＂你痛恨的味道，一天两次＂的概念，意在强调：药味这么重，肯定能杀死很多细菌。这就是攻击和反击。
　　重新定位竞争对手，往往是在对手的强势中找弱点，并进行攻击，但不是直接去找弱点，这样会引起别人的反感。但还有另一种弱点，是由强势造成的。如安飞士（Avis）曾经的广告语：＂选择安飞士吧，我们柜台前的队伍更短。＂赫兹（Herz）公司无法对这一战略作出反击，作为最大的租车公司，这是赫兹公司的固有缺点，也是多数领导者无法回避的缺点。
　　类似的思想，可以用来对付无处不在的强大对手。你该怎样对付金宝汤公司的汤食呢？不要打味道和价格的主意。实际上，你应该忘了罐头盒里的所有东西，而把注意力集中在罐头盒本身上，这才是金宝汤公司的薄弱之处。
　　铁质的罐头盒容易生锈，然而金宝汤公司生产铁质罐头盒的设备价值上亿美元，它绝不会轻易地放弃这些设备。可竞争者不会受到这种限制，他们可以尝试塑料、玻璃或防腐包装，然后就可以和金宝汤公司玩＂踢罐头＂了。
　　别指望任何企业很快地接受这些战略思想。出色的竞争性重新定位概念很难推销出去，因为这些概念本质上带有负面因素，有悖于多数管理者的＂正面思维＂。
　　寻找薄弱环节
　　有时，一家公司的营销是其薄弱之处。俄罗斯排名第一的矿泉水品牌是AquaMinerale。实际上，该品牌为百事可乐所有，因此它的营销无懈可击，也就不足为奇了。通过掩饰水源，百事可乐实现了对该品牌的有效定位。他们在名字中加入了＂矿物质＂一词，在商标上印上了山脉图案，借此让消费者相信水是来自山区，非常明智。
　　俄罗斯市场上最初的矿泉水品牌是Borjomi。由于它是老品牌，很多老顾客把它当作矿泉水的领导者。但是，该品牌并没有好好地利用这一点，而是进行了品牌延伸，推出了＂清爽Borjomi＂和＂Borjomi泉水＂，削弱了品牌。
　　显而易见的战略是，对AquaMinerale进行重新定位，在广告中指出它不是真正的山泉水，只是伪装的山泉水，而真正的山泉水才是最好的。概念很简单，把两种水的商标并排摆在一起，配上大标题：＂你无法通过商标辨识真正的山泉水＂。
　　在AquaMinerale商标的下面，你可以说：＂这种水并非产自山区。＂在Borjomi的商标下面，你可以说：＂这种水源自于深山，天然的水才是最好的。＂正如在柔道中，你应该利用对手的力量来反击一样，这是运用对手的强势营销进行反击的经典案例。
　　每一次你为竞争对手贴上负面标签时，这种负面标签必须很快地得到消费者的认同。人人都知道李施德林口味不好，但并不是人人都知道星巴克＂自负＂，这个概念不能引起共鸣。
　　当＂公猪王＂熟食宣称它们的肉和芝士不含人造色素的时候，它是在对竞争对手进行重新定位，让人们觉得竞争对手的产品不好。这种做法可以引起人们的共鸣。
　　当你陈述自己的概念时，顾客应该很快地赞同，不需要作进一步的解释或论证。如果一个概念没有＂爆炸效应＂或是需要更多的解释，那就不是一个很好的定位。
　　与价格无关
　　价格通常是差异化的敌人。然而，当价格成为传播信息的焦点，或者成为企业营销活动的焦点时，你就是在破坏游戏规则。你所做的，会让价格成为顾客选择你而不是你的竞争对手的主要考虑因素，这不是条健康的道路。
　　很少有公司对低价方法感到满意，理由很简单，每个竞争对手都可以随时调整价格。正如迈克尔·波特所说：如果竞争对手能把价格降得和你一样低，那么降价通常是愚蠢的行为。
　　为了支持波特的观点，我们来举一个例子。一家新公司开发了一个专为小胡萝卜设计的独特包装系统。这个包装系统，使得这家公司相比同行中现有的两家大供应商有绝对价格优势。为了摆上超市的货架，这家公司以更低的价格而不是更好的胡萝卜进入市场。两家大供应商立即降价，与新公司持平，迫使新公司把价格降得更低，但对手紧跟其后降价。
　　新公司管理层认为竞争对手不会继续降价，因为那是＂不理智＂的行为——两家大公司的包装技术陈旧，它们正在亏钱。那位董事打电话给我，问我对手下一步会采取什么行动。我告诉他，对方将继续降价——它们怎么会让一家拥有价格优势的新公司轻易进入市场呢？
　　在接下来的董事会上，我们鼓励新公司的管理层，把新的生产系统卖给其中一个老品牌。他们从中获利丰厚。皆大欢喜，但又一个低价战略倒台了。
　　被遗弃的正面定位
　　多年前，我在委内瑞拉为一个番茄酱品牌Pampero提供定位服务。该公司请我们去时，德尔蒙特和亨氏已经把它挤下了第一的位置，它正在走下坡路。
　　在做了一番调查后，我们发现Pampero去除了番茄的皮，从而使口味和颜色变得更好。而竞争对手们在生产过程中，都没去皮。这是个有趣的概念，因为许多人都知道，若以整个番茄为原料，大部分的菜谱都要求去皮。它完全可以利用＂去皮＂，与其他厂商区别看来。
　　当我把想法告诉公司管理层，这是重建他们的品牌认知的唯一方法时，他们变得非常不安，因为公司为了降低成本，正准备转向不去皮的自动生产流程（德尔蒙特和亨氏的方式），他们不想听到维持传统方法的建议。
　　我们的建议是，停止工厂现代化计划，因为＂去皮＂才是差异化概念。与强大竞争对手采取同样的做法，无异于自取灭亡。正确的做法是，为你的竞争对手贴上＂不去皮＂的负面标签，建立自己＂去皮＂的正面定位。遗憾的是，这个重新定位概念并没有付诸实施。
　　重新定位战略，不仅仅是为竞争对手贴上负面标签那么简单，还要将处于领导地位的竞争者归位，或者应该说，归为第二位。我们曾为西班牙橄榄油制造商提供了这样的建议。
　　极少人知道西班牙是真正的橄榄油最大生产国，占世界总产量的1/2以上。作为第二大生产国，意大利的产量，只有西班牙的一半。
　　但这里有个大问题，虽然西班牙的橄榄油产量处于明显的领先地位，但很多人视意大利为橄榄油之王。因此，西班牙生产大部分的橄榄油，但意大利却靠他们的橄榄油品牌赚走了大部分的钱。他们从西班牙购进橄榄油，包装后当作意大利橄榄油运出。
　　我为西班牙生产商提供了如下解决方案：
　　第一步是明确＂定位＂西班牙为＂世界第一橄榄油生产国＂，这个鲜为人知的事实，必须要进入橄榄油顾客和潜在顾客的心智中。同时，把意大利重新定位为使用西班牙橄榄油的生产国。