用家庭哲理去管理集团

　　陈素贞现在一天要往返好几次世博馆，作为2010年上海世博会瑞士馆的＂重头戏＂，陈素贞很看重这次品牌宣传的机会。
　　作为全球最大的钟表集团，SWATCH创造了许多传奇，最令人称道的是：20世纪70年代瑞士制表业陷入空前危机，SWATCH力挽狂澜的经历。如果说钟表业是瑞士人的衣食父母的话，那SWATCH则是钟表业的救世主。
　　陈素贞是做营销出身的，这个一直注重产品品质的公司把这位柔弱的台湾女性推向中国区总裁的位置上，看来SWATCH在中国的策略有所不同。
　　注：陈素贞，SWATCH（斯沃琪）集团中国区总裁。
　　用价格来调控集团内品牌竞争
　　媒体：据悉，目前SWATCH集团与锦江国际酒店集团签署协议，将组建合资公司，并对上海和平饭店进行整体修缮，这是否意味着集团将有意进入其他市场?对于进驻钟表之外的行业，集团是出自哪方面考虑?
　　陈素贞：我们当时做和平饭店是因为上海世博会，这是我们集团2010年很大的项目，把和平饭店打造成SWATCH艺术中心。
　　我们与和平饭店是租赁关系，我们和他们签订的协议是20年加10年的租期，20年是固定期，10年是优先续约。除此，我们要负责修缮和管理。由于和平饭店是国家一级保护文物，所以要求非常高。首先我们修缮所有的步骤都要经过文管局，像外立面墙、楼梯和屋顶这些都是重点保护的地方，我们都不能去创新修复，只能按照原来的样子进行恢复。
　　和平饭店是中国最知名的饭店，它所在的地理位置非常好，同时它是有历史和故事的。手表也是讲究历史和文化的，所以比较契合。同时它名字是＂和平＂，这与欧洲国家的中立态度非常像。艺术中心共有六层楼，一楼做高档表像宝机、宝珀、欧米茄的卖场。二楼是集团下属所有品牌的展示中心。三楼、四楼是艺术家酒店，我们会邀请全世界知名的艺术家到酒店免费入住，进行创意设计，这所酒店不对外营业。五楼的酒店是商业性盈利的。六楼是餐厅和拍卖厅。
　　集团也是想通过这次机会打造钟表文化品质，至于从事其他像商业地产的行业，我们并没有具体的计划，但艺术产业我倒是比较感兴趣。
　　媒体：中国高档手表市场，瑞士产手表占据了99.6%的份额。但中国对手表消费税的调整对很多奢侈品手表带来影响，这对集团的收入有何影响?既然税不可避免，集团又有哪些应对措施?
　　陈素贞：消费税对我们会有一些影响，因为成本结构发生了变化。但我们在中国的目标是长期运营且持续发展，虽然利润对我们很重要，但市场更重要。我们是全世界最大的钟表集团，但我们还是希望市场占有率越来越大，所以我们没有因为消费税提升去调整价格。
　　我们一般调整价格的原因是外汇汇率，因为产品是进口的，所以如果瑞士法郎有调整的话，我们也会考虑调整。
　　媒体：SWATCH集团下有19个品牌，但市场却是有限的，品牌之间势必会存在竞争，作为集团的领导者是如何管理和调控的?
　　陈素贞：我们集团总共有19个牌子，有几个牌子还没有进入中国。SWATCH在1983年全球上市成功后买了很多欧洲100年以上的钟表公司，包括浪琴。当时在操作时我们清楚：一个公司和一个公司混在一起，更多是文化的碰撞，因为钟表是讲文化历史的，很多的底蕴是在于它的历史，所以集团在买来新品牌后，并没有重新规划其品牌形象，甚至办公室都没有动过，为的就是保留它的文化和氛围，我们的策略是要实现极大化的市场占有率和价值，集团只提供背后的资源，就好像我们有很多小孩子一样，每个小孩子的强项都不同，如果他需要帮忙的时候，父母会竭尽全力帮助他的。这也是我们集团的宗旨。
　　同时每个品牌有很清楚的价值定位和市场定位，比如说浪琴，价格大概在三万元左右，这就是它的品牌定位，它绝不会跟一块几十万元的宝珀有所竞争。不会出现品牌之间抢市场的现象。集团在吸收一些品牌进来的时候，会刻意区隔价格，如果这个价格定位的手表已经存在，我们是不会考虑收购的。
　　中国是一个高度冒险的市场
　　媒体：SWATCH集团从2006年就加大在华的投资。从2006年到2009年这四年中，哪一年的业绩波动最大?2008年SWATCH集团的营业收入突破50亿法郎，是集团没有受到金融危机影响，还是得益于2006年的在华布局?2009年的绩效又如何呢?
　　陈素贞：我们2006年进入中国市场的重要原因是：SWATCH是北京奥运会赞助商，因为要在2008年前做好市场布局，所以我们选择提前两年加大在华投资。我记得2005年、 2006年这两年，奢侈品界引发了一场进入中国的潮流，我们也是赶上了这股潮流。
　　2006年到2009年这四年中，除了2008年的金融危机和2009年第一季度外，其他业绩都保持了稳步增长。我们当时发现并不是消费者缩紧了荷包，而是零售商有了恐俱心态，2008年经销商的进货量减少了很多，这也是影响集团业绩的主要原因。
　　我们和其他奢侈品不同的是，钟表是可以买来用作升值和投资的，它不像衣服和包都是消费品，所以还有许多人在金融危机时选择购买手表用来保值。
　　集团2008年收入突破50亿法郎，这里面主要部分的贡献来自中国。我们调查了解到，中国人非常喜欢表，因为表是上世纪50年代的＂四大件＂之一，而在这个基础上，手表又是身份和地位的象征。
　　媒体：既然你提到中国市场将是未来最重要的市场，SWATCH下一步在华的市场布局是什么样的?有没有可能在中国引进一些生产线?
　　陈素贞：短期内应该不会向中国引进生产线。因为我们是瑞士进口表，要在瑞士生产才能符合这个称谓。当然任何一块手表不能说保证每一个细微配件都是瑞士生产，但必须保证至少80%的制造价值应在瑞士完成。同时在瑞士完成的还有机芯和质检，符合这个标准才能打瑞士SWATCH的品牌。个人手表在中国市场还比较新，尤其是奢侈手表。如果说前几年只是在培养中国消费者的消费购买习惯的话，那么未来十年内，奢侈手表会慢慢带给消费者文化、历史、技术感。我们将更注重培养长期忠实用户。所以我们下一步的市场策略会慢慢转移一些资源到二三级市场。一级市场，比如北京、广州、上海的量很大，饱和度比其他城市好很多。而二级市场，像沈阳、哈尔滨、西安、成都这些市场，它们的潜力很大，下一步我们要从投资预算中拨一部分到其他城市去。
　　媒体：我想请你总结一下，在进入中国这几年中SWATCH得到了什么?你认为中国奢侈品市场是否已经成熟?
　　陈素贞：在我们集团的品牌中，雷达是1979年最早进入中国的，当时做了很多广告，所以中国消费者非常认可雷达这个品牌。
　　但是真正在中国高速成长却是近五年的事。我们发现虽然中国的潜力非常大，但正是因为它大，所以复杂程度也高。同时每个城市文化和个性差异也很大，所以全世界有许多知名品牌想进入中国市场，但却并非易事。
　　中国市场应该是我接触过的变化度最大的市场，像美国和欧洲的市场比较成熟稳定，很多事情是可以预测到的，这样可以减少许多成本。但在中国有许多事情是不可预估的，所以总有人在说中国的成本很低。但如果就这点来看，中国的成本不但不低，而且难以控制。
　　举个例子，我和经销商聊天，发现他们当初做这行时根本没有想过今天会发展到如此大的规模，这就证明了中国市场的不可预测性太大了。
　　同时，中国市场是一个高度冒险的市场，当然也是一个非常有趣的市场，所以信心非常重要，其实有好多外资撤出中国并不是因为他们的实体垮了，而是信心垮了。
　　可以说，中国人现在已经越来越注重品牌。奢侈品的含义有两个阶段：第一阶段是给别人看的，第二阶段是自己感觉的，中国市场正在从第一阶段向第二阶段过渡。奢侈品不是功能性的，而是情感文化的沟通，我认为奢侈品在中国会越来越好。因为奢侈品是自我肯定与他人肯定的结合，而现在的中国人也需要被肯定。
　　管理者一定要公平
　　媒体：你从强生、运通、网易到现在的SWATCH集团，经历了美国、中国和瑞士的公司。在你看来它们之间最大的区别和特点是什么?你一直从事营销工作，什么样的营销团队和模式标准是企业必备的?
　　陈素贞：美国公司的制度概念非常强。每个职务和岗位有非常清楚的职位说明和岗位责任。它有一个很有意思的管理体系叫 ＂分层管理＂。就是让员工清楚哪些事是必须做、哪些事是不能触及的。所以往往在一个项目被各部门分得七零八落时，它们还有完善的制度把项目整合起来。当然有时也让人觉得缺乏人情味。除此，美国公司的员工非常会做报告，因为他们最注重培养员工的思考能力、表达方式和逻辑分析能力。
　　中国的公司老板更注重＂管＂公司，管理方式更人制化一些，往往一个项目的落实中更注重老板想法的贯彻。职位体系有些过于简单，这样容易在非工作环节上浪费时间。
　　类似瑞士这样的欧洲公司，更注重感情培养，这一点与日本公司非常相像。美国公司更注重＂事＂，欧洲公司更注重＂人＂。像SWATCH是家族企业，所以决策的速度会快于美国公司，因为美国公司由于制度精细而导致决策时间过长。
　　好的营销团队没有固定的模式标准，但以我的经验来看，这个团队要有几个共同点：首先员工要爱企业品牌和所从事的行业，并对品牌充满激情。第二，团队成员必须要志同道合，这样配合的默契度会比较好，不容易产生内讧。所以我在建立营销团队时会刻意选择一些具有相同气质的人加入，因为他们一定会比较喜欢彼此。第三，管理团队要具备公平性。因为每个人都有优缺点，高层在判断和分配工作时公平性非常重要。这让员工才有方向性和正确的是非判断。
　　媒体：很多企业不惜花重金打造企业品牌，但似乎＂打江山容易，保江山更难＂，你如何保持集团营销后的成果?
　　陈素贞：在营销中，大家都非常重视品牌度。但有的公司有品牌却并不能把公司经营好，因为他们不会把品牌转化成营销的结果，这可是个漫长的过程。比如，一个企业非常知名，但消费者也许只知道他的品牌，但并不能表示消费者接受和爱戴它，这样就得关注渠道，如何拉近与消费者的距离。直到购买过程中，定价也相当重要，这会反映出企业的成本结构。另外不要想着一炮而红，因为品牌搭建成功的后几年非常重要，如果无法延续辉煌，那么将功亏一篑，因为要记住：消费者是健忘的。
　　从大而全到大而精
　　不愧是营销女王，在短短几分钟内，陈素贞就能让所有人渴望了解她。
　　这也许是迈克尔科沃尔斯基的策略，让一个善于营销的中国女性管理中国市场，那些听过＂天时、地利、人和＂这些古语的外企高管们逐渐懂得中国市场的感性度要远远大于那些刚硬的欧美市场，而感性则是女人的天赋。
　　就这样，除了增加渠道、扩大市场外，陈素贞的营销手段也逐渐显现出具有中国特色的＂软性＂。奥运会时，SWATCH成为最出风头的赞助商，在＂飞人＂博尔特骄傲地坐在百米计时器上时，所有心系奥运的中国人记住了SWATCH的名字。
　　之后，这个有些沉闷、低调的欧洲企业逐渐变得活跃起来。除了搭班所有知名赛事和活动外，＂混搭＂、＂明星秀＂等时髦之词依次上演。
　　2007年12月2日，SWATCH集团和Tiffany公司宣布结成战略联盟，进一步开发、生产以及在世界范围内经销Tiffany品牌手表。
　　这两个企业除了具有相同的一个共性：奢侈品牌以外，几乎没有其他相似之处，SWATCH当初的想法是把Tiffany变成集团名贵手表系列中的一员，但如何在讲究奢华、文化、品牌的手表业脱颖而出，至少在现在，SWATCH 还没有显性突破。
　　手表业流传这样一句话：＂高端的手表是不会寻找明星代言人的。＂的确，像江诗丹顿、宇舶这类动辄几十万元的奢侈手表基本与明星代言绝缘。也许没有哪个明星能与这类积累如此深厚的品牌相得益彰。但这种＂酷＂劲的确让其越发神秘、撩人。纵观SWATCH旗下的19 个品牌，高端品牌如云，但真正的奢侈品牌却少之又少。
　　虽然SWATCH已经成为全世界最大的钟表集团，但人们还是喜欢拿其与历峰集团相互比较。其实，历峰真正身份是瑞士的一家奢侈品公司，由于旗下手表品牌众多，才成为SWATCH最强的竞争对手。历峰旗下共有7个手表品牌：卡地亚、梵克雅宝、伯爵、江诗丹顿、朗格、积家、沛纳海。据了解，这些品牌的普及率仅仅为千分之几，远远低于SWATCH。但在从奢侈感角度来说，SWATCH仍需努力。
　　现在看来，历峰对SWATCH的冲击不是直面的，历峰的消费者定位是少数精英，而SWATCH则是8到80 岁、收入或低或高的所有人群。陈素贞不只一次提过，企业必须让消费者学会了解、享受手表。她曾经做过一项调查，购买SWATCH的人群中大多受过高等教育，他们注重仪表，需要有品位的产品。但消费者是进步的，在他们需要一些可以符合其更高身份的产品时，竞争者的直面冲击会越来越强。
　　对于SWATCH来说，从大而全到大而精的确是件难事。毕竟运营一个奢侈品牌的前期投入非常巨大，所以SWATCH也在有选择的直接收购一些有品牌、历史、固定消费群体的各行业精英，从与 LVMH集团合作，到收购意大利高端书写工具的OMAS公司，直至与世界顶级珠宝品牌Tiffany的合作，都是SWATCH走向＂精＂的过程，强强合作的例子屡见不鲜，被后来者品牌掩盖的现象也时有发生，如何让本身已经知名的品牌愈发强大，是SWATCH未来的重要课题。