这些性能指标就是管理者量化的要点和参阅

　　KPI权重设置原则：对公司战略重要性高的指标权重高，责任人影响直接且显著的指标权重高，综合性强的指标(利润指标、成本指标等)权重高，权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性。第部门、个人的绩效指标和目标的设定都必须能支撑企业战略目标的达成，而市场环境、技术发展等因素也必将影响企业的发展和管理，这就要求绩效管理体系也随之进行调整，避免出现个人绩效很高，而部门或公司的业绩很差的现象。其主要流程有：专业人员设计关键绩效指标方案上报公司高层审议，并根据审议意见进行修订将修订稿交各职能部门讨论，收集讨论意见，再次修订上报公司高层批准、下发执行。遗产税的调节机制是为了富人的后代重新回到起跑线，回到起点公平，从而推动社会的生产力。组织的绩效管理很少考虑知识型员工个人的职业目标及职业发展的需要，更不用提对知识型员工职业发展提供指导和帮助了。关键绩效指标的理论基础来源于意大利经济学家帕累托提出的经济学二八原理，即企业在价值创造过程中，每个部门和每位员工的8%的工作任务是由2%的关键行为完成的。通过事实数据来进行考核是避免人情分的最有效措施。
　　在分解和制定绩效目标时，领导与下属一定要进行充分的沟通，让下属认同个人的绩效目标，让其明白设置具体绩效目标的作用所在，明白如何开展工作和改进工作，如果绩效指标属于＂单向指定＂的情况，增大了推行阻力不说，也并不一定能起到绩效考核真正的作用。而这其中的任何一项预算体系的建立，都是在一系列的流程表单基础之上，才能有效实施和自动循环的。在订立目标及进行绩效考核管理体系考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果。建立科学的绩效考核管理模式制度建立科学的绩效考核管理模式制度，首先要选取具体、量化的指标和数字化的标准来衡量员工绩效。按照绩效考核的二八原理，对考核工作的主要精力要放在关键的指标和关键的过程上，抓住了2%的关键指标，就抓住了考核的主体。其实这样的想法是不对的，没有各部门的实际支持，任何绩效指标的设计都会轮为应付性的工作。善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。通常在实施之前以上步骤会有个反复，但是经过高层、中基层充分沟通过的考核方案和指标在执行起来也容易得到支持和落实。当时我以为自己已经明白了顾问项目为何失败的核心原因，事实上，经过几年后，我才逐渐明白了师傅所说的＂最核心的问题是信息搜集，不能准确、实时、低成本!＂指的是什么，此乃后话。其次，实际的操作过程中，往往各级职能部门会把绩效指标的设计任务全部归于人力资源部，认为自己只是最后绩效管理的执行者。确立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，余红光表示总结了KPI体系设计五步法：(一)确定业务重点明确企业的战略目标，并在会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点(企业价值评估的重点)。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。绩效管理最终目的就是实现企业战略目标分解成各部门各员工企业的战略目标，如果没有战略目标分解作为基础，绩效管理体系就没有了依托，就无法发挥其应有的效用。
　　所以，企业应该为绩效考核支付财务成本，企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。人无完人，管理者也不可能做到绝对的公平，但任务分配和绩效指标的有失公允往往对员工的情绪带来极大的消极作用，容易导致员工的热情下降、效率下降，甚至出现优秀员工离职的情况。那么分解目标过程中的关键点有哪些?绩效体系建立方面专家邱明俊老师认为在实际的企业绩效体系搭建过程中，战略目标的转化是整个体系的＂骨架支持＂部分，而针对绩效目标转化的结果，就是岗位具体绩效指标的设计，则是整个体系的＂血肉＂，两者缺一不可，也是搭建绩效体系环节中最为重要的一部分工作。企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。这些指标就是员工考核的要素和依据。
　　同时，领导在工作过程中要与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，以保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。正是基于KPI的特点与价值，KPI提取、分解、筛选与赋权的逻辑、方法、过程显得尤为重要。其实沟通不仅仅用在绩效上面，人与人之间、国家与国家之间其实每天都在进行沟通，通过沟通，让沟通方将自己的意图和表达的真实意思，通过沟通让对方同意或者接受自己的观点。