这些标准就是职工量化的因素和断定

　　营造良好的团队精神，任何事物不可能是至善至美，绩效考核也不是包治百病的灵丹妙药，无论采取多少技术手段，科学方法，最终的考核结果也无法达到 100%的准确。在给予评价的当天，给予员工其绩效情况的反馈。绩效优秀者的达成条件设定偏高，区域偏窄，使绩效考核者比较难操作。企业如果要想长久取得好的发展，在业绩上取得较大的突破，实施好绩效考核是非常重要的，但其中关键在于管理层的作为，尤其是在监督和反馈上。尤其是对于企业中的员工来说，不仅技能和资历不同，而且岗位的职责也是不相同的，因此企业的绩效考核指标需要求同存异的情况下具体问题具体分析。工作说明书是员工考核的一个重要依据，工作说明书就是此岗位员工工作内容的具体体现，企业必须根据工作内容来确定一个切实可行的绩效考核标准。组织的绩效管理很少考虑知识型员工个人的职业目标及职业发展的需要，更不用提对知识型员工职业发展提供指导和帮助了。试推行部门或人员应该作为内部宣传员，跟其他部门分享经验和心得。先奖不罚，让员工看到绩效管理带来的帮助试行过程中，最好多鼓励少处罚。善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。目前在部分民营企业中，绩效考核不能取得成功的主要因素就在于考核力度不够，导致最终形式主义的出现。需要注意的是，考核指标的设定一定要合理可行，不可好高骛远，否则会影响到员工的工作积极性。初步拟定一个试行考核周期，在某个层级或某个部门进行试推行试推行过程中，听取不同层级人员或员工的意见，针对问题做出适度调整和应对方案;一般来讲，考核周期应当适当，层级越高的人员，考核周期越长。最高领导往往对企业文化影响极深，因而当公司领导亲自推动时，意味着文化价值观的导向。
　　虽然家族式企业的绩效考核显得非常不容易，但是只要找对方法，还是能取得不错的效果。大刀阔斧实施绩效考核的前提是争取企业拥有者强而有力的支持和赞同。只有这样才能增加员工的士气，激发员工的积极性，使绩效考核真正发挥其作用，避免考核流于形式。《5个等级优化员工绩效考核》。4等或＂优秀＂：员工的绩效表现总是能够超出所预定的绩效标准。绩效考核管理模式指标和标准设置不具体、难衡量会很容易导致主观因素的渗入。通过事实数据来进行考核是避免人情分的最有效措施。企业可以尝试多元化的考核方式，而不是传统的部门主管考核下属这种方式。对企业而言，员工的绩效管理工作受到越来越多企业重视，然而企业在实施绩效管理的过程中，由于企业某些先天的缺陷，常常导致在绩效考核过程中困境重重，很多企业的绩效考核标准的设定与评价方式不明确、考核实施的流程不当、考核的信度与效度不明显、绩效考核结果没有和员工的绩效改进相结合等都是造成企业绩效考核失败的原因。
　　在订立目标及进行绩效考核管理体系考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果。绩效考核是企业管理逐步走向规范与成熟的具体表现，有效的考核不仅是员工个人利益与发展的需求，也是企业科学规范管理，不断提高内部运营质量，降低运营成本，提高运营效益的要求和实现手段。比如业务员和客服就是两个不同的岗位，绩效考核的指标也应该是不同的。工作分析是人力资源管理的重要内容也是绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核，在设计绩效考核表之前，要对所要考核的员工的工作有一定的了解，才能了解该岗位需要什么样的知识?p技能和能力?p工作量如何、需要什么样的工作态度等，了解这些，在编制绩效考核表的时候考核者就可以做到有的放矢，不会过场。解决方法：强制比例法可以克服考核者过分宽大化或严格化的情况，但是这样做也会产生刚性，如规定优秀人员的比例为20%，如果当优秀员工的比例超过了20%，则会造成部分优秀的员工不能得到正确评价。此外，绩效考核的力度非常重要的，倘若执行力度不够，那么不仅绩效考核的意义不大，而且会损失企业管理的威严，同时也无法做好绩效和薪酬关联的公平性。有些企业自以为找到了一个有效的管理＂武器＂，然而由于在操作过程中走了样，造成绩效考核走过场，流于形式，到最后，理者不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织考。这个会议之所以重要有两点原因：确定有关评价结果、职责和长期计划的一致性意见，做出相应的奖励决策，如绩效加薪或绩效奖金等。可采取思想总动员，利用晨会夕会，定期部门会，企业内部宣传媒介沟通，传达有关绩效考核方面的理论知识，还有具体的绩效考核方案和具体考核项目。KPI法符合一个重要的管理原理??＂二八原理＂。
　　企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。这些指标就是员工考核的要素和依据。