选用适合的评定标准

　　其主要流程有：专业人员设计关键绩效指标方案上报公司高层审议，并根据审议意见进行修订将修订稿交各职能部门讨论，收集讨论意见，再次修订上报公司高层批准、下发执行。但是还有有些企业采用的是单一的考核方式，最为常见的就是第一种根据岗位分析来进行的考核，企业根据岗位、层级和职责进行绩效设计。在订立目标及进行绩效考核管理体系考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果。利用绩效评价结果也可以促使员工的工作流动，在此，我们把工作流动分为晋升、淘汰、工作轮换三种主要形式。坚持战略导向的绩效管理有助于绩效管理与组织战略、组织目标及组织文化达成高度的一致性，有助于员工对绩效管理形成认识上的统一性，有助于我们在绩效管理的过程中树立长远意识、全局意识、创新意识和人本意识。当时我以为自己已经明白了顾问项目为何失败的核心原因，事实上，经过几年后，我才逐渐明白了师傅所说的＂最核心的问题是信息搜集，不能准确、实时、低成本!＂指的是什么，此乃后话。绩效考核的实施应遵循这一循环才能有效得以改进和完善。企业要想最终做大做强，必须拥有一个优秀的管理团队、必须拥有一群优秀的＂企业操盘手＂!一个员工的工作任务可以分为三类，一类是必须要做的任务，另一类是应该做的任务，最后一个是要求做。绩效考核通常也称为业绩考评或＂考绩＂，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。对于绩效考核中的情与理，一方面需要管理者把自己放在一个能够带领下属完成企业、部门目标的公正无私的领袖的位置上，消除个人情感偏好。流程是企业必不可少的部分，而这种考核方式是根据员工在流程中所扮演的角色、需要承担的责任以及对上、对下的关系来设计的方法。那么分解目标过程中的关键点有哪些?绩效体系建立方面专家邱明俊老师认为在实际的企业绩效体系搭建过程中，战略目标的转化是整个体系的＂骨架支持＂部分，而针对绩效目标转化的结果，就是岗位具体绩效指标的设计，则是整个体系的＂血肉＂，两者缺一不可，也是搭建绩效体系环节中最为重要的一部分工作。先奖不罚，让员工看到绩效管理带来的帮助试行过程中，最好多鼓励少处罚。企业KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效考核管理体系的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效考核管理体系的基础。试推行部门或人员应该作为内部宣传员，跟其他部门分享经验和心得。指标权重应能反映企业对成员工作的引导意图和价值观念。选择合适的考核指标。这些指标就是员工考核的要素和依据。单一的考核方法会让绩效考核出现纰漏，它所造成的问题是，员工的工作职能或责任发生变化， 但绩效考核依然采用固有的方式进行，这个时候就无法对员工进行考核。大多数非业务部门，如人力资源部门、行政管理部门等，其关键绩效指标的量化难度相对困难，若硬性地从其自身职责上进行量化，可能出现考核的失真。对于家族式企业来说，不仅薪酬设计很不容易，绩效考核实施起来就显得更加难了。所以，企业应该为绩效考核支付财务成本，企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。确定合理的考核周期。
　　其实沟通不仅仅用在绩效上面，人与人之间、国家与国家之间其实每天都在进行沟通，通过沟通，让沟通方将自己的意图和表达的真实意思，通过沟通让对方同意或者接受自己的观点。企业应建立健全绩效管理责任体系。(六)树立以企业战略为导向的绩效管理理念企业战略是企业经营思想的具体体现，决定了企业的目标和关键政策，是企业制定中长期计划的依据。关键绩效指标的理论基础来源于意大利经济学家帕累托提出的经济学二八原理，即企业在价值创造过程中，每个部门和每位员工的8%的工作任务是由2%的关键行为完成的。企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。第在各部门内部也要有专门负责绩效管理的人员，由部门的主要管理者和有经验的员工代表组成。
　　现在的绩效很明显走形式了，对时间要求过去偏执，其实如何提高生产效率才是关键。最高领导往往对企业文化影响极深，因而当公司领导亲自推动时，意味着文化价值观的导向。