一支笔一年竟卖了亿

　　中国有很多低调的隐形冠军企业，虽然不怎么作秀、上头条，但是它们的业绩却是惊人的。
　　在中国文具市场，也有这样一个隐形冠军，他卖笔，卖到了一年40亿的业绩！
　　他把一支笔 一年卖到40亿
　　在中国很有很低调的隐形冠军企业，虽然不作秀，但业绩惊人，老干妈、王守义十三香、公牛插座等这些隐形大佬一年销售都是十亿级以上，净利润都是亿级，例如老干妈2014年产值突破40亿、王守义2015年业绩突破16亿。
　　而在中国文具市场也有这样一个低调的隐形冠军，在文具市场做到了年业绩40亿。
　　小文具，一支笔卖出了大生意
　　2015年一年营收37亿，2016年将突破40亿
　　中国文具行业是典型的＂小产品、大市场＂，虽然市场规模超过1000亿，但是从事文具制造的企业高达8000家左右，参与者众多、中小规模这居多，90%的文具生产企业年销售额低于1000万元。
　　而它——晨光文具，却做到了年销售高达40亿。
　　2015年，晨光文具营收37.49亿，同比增长23.19%，净利润4.2265亿，同比增长24.57%。
　　2016年，晨光文具依然保持高速增长，前三季度营收34.52亿，同比增长20.21%，净利润3.95亿，同比增长21.41%。按照目前增速，2016年晨光销售将突破40亿。
　　从小业务员到总代理，从总代理到自有品牌
　　然后成了中国文具第一品牌
　　晨光文具创始人之一的陈昇明、17岁进入文具行当，做一名普通的推销员。
　　之后，他逐渐成长为韩国、台湾等新潮文具的总代理商。代理品牌中较为有影响力的是麦克美高品牌，但在1997年金融危机中，这家知名度不错的公司却也难以摆脱倒闭的命运。
　　上游厂家的倒闭，让陈昇明被迫思考转型问题：到底该向上游开工厂还是向下游开零售店?思考再三，陈昇明最终选择了开造笔工厂，对造笔一窍不通的他特意聘请专家，一边学习一边摸索。他认为：＂在没有任何品牌支撑的情况下最好的方法就是建制笔厂。＂
　　晨光文具创始人陈昇明
　　1999年，晨光完成了代理商向品牌商的转型，开始打造自有品牌晨光。历经十几年的发展成为了中国文具第一品牌。目前，晨光在国内书写工具细分市场所占份额达到9%左右。
　　文具大王的秘诀
　　产品+渠道，成就文具大王
　　在一个同行90%销售额低于1000万元的状况下，晨光的业绩竟然高达40亿，几乎是多数业内同行的400多倍。它究竟是如何做到的？
　　产品+渠道，成就文具行业隐形冠军
　　产品力打造、渠道网络建设，是晨光文具成为行业大佬的两大法宝。
　　>>>1、注重产品力打造
　　① 注重研发、设计
　　虽说文具是个小产品，但是要做好绝对也是要下功夫，晨光文具对产品的研发、设计极为注重。仅2015年，晨光全年开发新品 1907 款，重点开发品类包括笔芯、儿童美术产品、办公产品、纸品等。
　　② 更新速度快
　　学生喜新厌旧的消费心理更为明显，为了抓住学生的心理，晨光推陈出新、更换包装的速度极快，满足了学生＂求新＂的消费特点，高频的推出新产品，形成持续性消费，而学生中一旦产品有特色，还能形成潮流型消费，在学生群体中，更是有持续收集晨光文具的消费者。
　　③ 品牌延伸、品类丰富
　　如今的晨光除了笔芯以外，对相关产品进行了品牌延伸，提供了一站式消费，例如荧光笔，橡皮，订书机及钉子，尺子，各种笔记本，小剪刀，便签、笔筒，笔袋，修正带，修正液等。
　　可以说，在文具这个小产品上，晨光并没掉以轻心，在其年度财报中更是＂通过调整组织结构，公司设计研发方面的功能组织进一步加强＂来进行强调，足见其对产品研发的重视。
　　>>>2、渠道为王
　　晨光在渠道运作上，符合众多快消行业大佬的风格，注重渠道网络体系的构建，充分发挥渠道为王的特点。
　　① 庞大的终端网络，近7万家零售终端
　　截至2015年12月31日，公司在全国拥有30家一级（省级）合作伙伴、近1200家二、三级合作伙伴，超过6.8万家零售终端（54,779家标准样板店、8,464家高级样板店以及5,345家加盟店）。此外，公司在泰国和越南拥有1800多家零售终端。
　　目前，这一数字更是扩大到近7万左右，可以说晨光在渠道上构建了一个强大的网络体系。
　　② 渠道品牌化、构建品牌影响力
　　品牌传播的方式中，有两种主要方式，一种是媒体传播，另一种是渠道传播，通过渠道形象进行传播。
　　晨光与得力通过媒体的拉动不同，它所采用的方式和公牛插座的方式类似——渠道中端的VI形象建设，统一为经销商代理商更换门头，全国7万左右的终端，就是7万多个活的品牌广告。
　　（晨光的这种品牌化的连锁经营模式并非一蹴而就，而是有个循序渐进的过程。2004年做渠道建设时，晨光开始做店头，文具店名称一半是＂晨光＂的LOGO，一半是店名，如＂小草文具＂，晨光称之为＂样板店＂，这为晨光开展加盟连锁打下基础。现在晨光的加盟政策中明文规定，样板店有申请加盟店的优先权。）
　　③ 厂商深度协同合作
　　经过长达10年的耕耘，晨光和自己的渠道代理商形成了深度协同合作的关系。
　　2004年开始，陈昇明下决心规范渠道。在此之前的两三年间，他一直把扩大生产规模作为重头戏来抓，当时的渠道属于完全开放性的，代理商都是多品牌经营，甚至都有卖100家以上产品的省级代理。
　　最初规范渠道时，晨光先做一年的宣传工作，向大家传达晨光做专属渠道的思想。起步阶段，很多经销商认为晨光的做法属于砍了自己的财路，不愿意合作。＂实力最强的经销商能谈拢最好。我们当时也不一定选择实力最强和最大的，而是选择跟晨光思想、认知度、价值观一致，沟通效率高的来合作。＂
　　但是晨光通过自己的运营能力改变了经销商的看法，并逐渐形成了稳固的合作关系。
　　毕竟晨光的实力在那，晨光在很多城市就不一定选择最大的，有可能第二、第三名。如果经销商原来是第二、第三，甚至第五、第六，一般三年以后都是这个城市最大的经销商，而且经营质量是最好的，这在全国有成千上万的成功案例。
　　晨光的经销商被称为＂伙伴或者叫战略伙伴关系＂，在陈昇明看来，厂商跟代理商是一种非常脆弱的买卖关系，但双方思想高度保持一致时，这种关系就不一样了。＂我们的合作伙伴可以忍受前期的亏损甚至没钱赚，他付出以后可以暂时不要回报，但是你的客户不可以。＂
　　备注：渠道成功管控的背后，是超强品牌力和运作能力
　　渠道管控一直以来都是难题，也是众多企业的一个难题。能真正做到位的极少！
　　中国市场庞大、分散，渠道管理最让企业头痛，尤其串货对快消来讲几乎是癌症。
　　但是，在这一点上，晨光却做的极其到位，陈昇明曾自豪的表示＂晨光的省级分销商没有一例串货案例，一例都不会有!＂
　　这种成功管控的背后，一方面是晨光经过多年打造、越来越强的品牌力，另一方面是极强的运作能力。
　　晨光的创始人陈昇明本人就是从销售到经销商、全国总代一路走来，对于经销商遇到的很多问题，都很清楚，对经销商进行沟通、指导，都能精准到位，同时晨光也打造了一直高效的管理团队，在渠道管理上，快消品领域的宝洁、可口可乐均有超过1万名销售员，统一、康师傅最少也需8000名业务员，但晨光总部只需投入60人，陈昇明的秘诀就是：＂层层投资、层层分享。＂
　　解决了＂卖什么、怎么卖＂两个重要问题
　　成就行业领先水到渠成
　　在营销中，有两个关键问题，1、卖什么 ？2、怎么卖？
　　能把这两个问题解决了，并超越对手，就能做到行业前列，如果这两个关键问题上，做到领先，那么就很容易成为行业王者。
　　无论是卖什么（产品力的打造），还是怎么卖（品牌形象建设，渠道网络体系的建设、管控等），晨光无疑都做到了很多同行做不到的程度，超越对手也是自然而然的事情！
　　这也是一支笔、一个文具市场，它的业绩能做到90%同行400倍业绩的秘诀！
　　这一点，同样是值得国内其它企业学习和借鉴。（于建民）