酒店服务理念万豪酒店的经营理念

　　阿恩•索伦森是有史以来位出任万豪这个全球连锁酒店的非万豪族裔。2012年3月，他正式升任万豪酒店(Marriott，在今年＂美国适宜工作的100家公司＂排行榜上排名第64位)首席执行官，不过此前他从1996年春开始就一直效力于这家公司。加入万豪前，他曾是一家律师事务所的合伙人。
　　对于这样一家成功的家族企业来说，索伦森必须加倍努力证明自己。但这位54岁的高管表示，他已经做好准备迎接未来的挑战了，部分原因在于万豪已在困难时期努力留住了忠诚员工。在接受《财富》杂志(Fortune)专访时，他谈到了公司在中国的扩张、如何吸引年轻的旅行者、以及被评为＂雇主公司＂的商业意义。
　　万豪酒店的文化、酒店经营理念据说与众不同。你次切身感受到这一点是什么时候?
　　我加入万豪后的个夏天，公司举办了＂万豪卓越奖＂(J.W. Marriott Awards of Excellence)的颁奖活动。这个一年一度的奖项表彰了十几位来自全球的基层员工。
　　这是让我有所触动的事。获奖员工主要是行李员、客房部经理和预订人员，他们多数都在万豪效力了几十年，而且绝大多数在来华盛顿领奖前从来没坐过飞机。其他公司往往会表彰成功的高层，但在万豪，我们更关注那些直接为客人提供服务的员工。
　　经济形势大好的时候，要做到对员工好不难。但是碰到不景气的时候你们会怎么办呢?
　　可以拿我们近经历的经济衰退为例。2009年显然是谷底了。当时情况糟糕透顶，全球绝大多数市场的同店入住率都降低了20%。这可真是一次大幅下降。要说它对我们没有影响肯定是假话。实际上，那次经济衰退对我们所有人都影响很大，从公司层到众多底层员工，概莫能外。
　　但是，只要我们力所能及，就会着眼于长远来做决策。比如，一般来说，员工必须达到一定的工作年限才能享受雇主购买的医疗保险。但2009年经济不振时，我们宣布，一旦符合条件的员工因为经济衰退工时遭到压缩，我们会一如既往地把他们视为享受这一政策的合格对象。
　　这可真了不起。
　　这么做确实代价不菲。但是回顾一下大萧条时期，就会觉得这种做法不算什么。当时老比尔•马里奥特专门为员工配备了一位医生，因为他明白，大萧条使这些员工饱受压力之苦——那可是在80年前啊。
　　在主要看重短期收益的业界，你们这么做是为了什么呢?
　　如果2009年第二季度我们决心要拿出更漂亮的业绩，简单的做法就是削减医保这类开支，这样报表就会好看了。可能当季的股价也会高一点。但是考虑到这么做会让员工满意率下降，人才流失率提高，到了2011和2012年反而会导致业绩下滑，那时我们还得重新请回那些离职的员工，那就得不偿失了。
　　除此之外，从长远来看，这么做终得到的将是一些无法计算的东西。如果我们的员工虽然没离职，但却对工作提不起劲头，就会影响客人在酒店的体验。
　　特别是现在酒店经营理念导致业内的人才战越来越激烈，就更需要注意这一点，对吗?
　　这方面中国可能是让我们感到压力的地方，因为我们需要在那儿招聘成千上万的员工。如果我们能留住员工，降低离职率，同时让员工主动帮我们招徕更多人才。也就是说，他们告诉朋友万豪酒店是一个多么好的东家，我们就有了一个很好的开端。
　　听起来，打造良好的工作环境有很重要的商业价值。
　　如此。这么做既正确，而且利人利己。我想起那个我们已经遵循了几十年的老定理：对员工好，他们就会对客人好，这样才会不断有回头客。
　　那么在新兴市场里，在对待员工的标准问题上，你们和当地政府有过不同意见吗?
　　我想了想，从来没有那个当地政府告诉我们，让我们别对员工那么好，也从来没有过类似的告诫。的确，现在全球都会碰到文化差异问题，不过这种差异更多和性别有关，而不是别的。
　　现在你们在做什么让人兴奋的新项目吗?
　　我们的客户群中新生代的人数正在大幅增长。我们要设法满足这个群体的需求，他们的需求其实和我这类年纪更大的旅行者差不多。但是他们对设计和高品质饮食的兴趣更大。
　　我们都喜欢高品质的精美事物。
　　我们都喜欢感官愉悦。我想，当人们开始习惯客房的舒适、安全和整洁时，他们就会觉得这些品质是理所当然的，然后就开始喃喃自语：＂好，现在我可以好好放松放松了。＂
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