它们如何做到没有绩效评级一样可以管理绩效和发放奖

　　据《华尔街日报》头版文章报道，投行高盛（Goldman Sachs）于今年6月开始，正式取消传统的对员工绩效评级（performance rating），取而代之的是管理者给予员工更加灵活的绩效反馈（performance review）。
　　过去，高盛和其他很多公司一样，通过数字形式对员工年度绩效结果评级。在高盛，这一数字区间是1到9，即：1是绩效最差，9是最好。取消绩效评级，意味着高盛加入到了越来越多的、实施类似绩效管理变革的公司队伍中。之前有这种做法的公司主要集中在硅谷高科技公司中，现在有更多的传统产业公司也开始取消绩效评级，包括埃森哲、Adobe、Gap和微软等。据说，GE也已经开始在部分员工中试行取消绩效评级。
　　据《华尔街日报》，高盛的这一重大变革主要源自吸引和激励越来越多年轻员工的需要。据高盛全球首席人力资本官Edith Cooper介绍，高盛内部员工调研显示，比起以一个数字标签对自己全年绩效结果定性的传统绩效评估形式，员工更渴望来自经理的＂更频繁的、更加富有建设性的＂绩效反馈，期望通过这种方式来真正帮助自己有效提升绩效并实现个人职业生涯发展。
　　在取消绩效评级的同时，高盛还有几项值得注意的绩效管理举措。
　　保留了360度年度绩效反馈，员工可以通过上级、下级、同事等获得全方位的绩效反馈。
　　高盛将把绩效面谈（performance conversation）时间从每年秋季移到夏季进行，这样可以帮助员工在获得绩效反馈之后，在每年年底之前有足够的时间来改进自己绩效。
　　高盛将在公司内部实施一项新的在线绩效管理工具，帮助员工在＂任何时候＂对他人给予绩效反馈，或获得他人对自己的绩效反馈。
　　一篇有关＂无边界组织＂的文章中曾提到：在我们今天所处这个时代，组织的成功要素已经发生了变化，传统工业时代的规模、角色清晰、专业化和控制已经让位于今天的速度、灵活性、整合和创新。自激励是90后甚至未来千禧一代员工的特征，他们最需要的是一个可以充分发挥人的创造力和潜力，并能快速感知客户需求的组织环境。在这种前提下，组织文化需要变＂员工管控＂为＂员工激励＂。
　　高盛今天的做法，正式适应了这一潮流。
　　＂高盛、埃森哲、通用电气、微软……越来越多的公司开始反省传统的绩效评级方式，放弃数字化或与此相类似的评分模式，不再单纯以数字衡量员工的绩效表现。那么，这些取消绩效评级的公司到底是怎么管理绩效和分配奖金的呢？
　　范珂先生就这个问题向身边就职于这种已取消传统数字化员工绩效评级的公司的朋友进行了了解，在此跟大家做一个分享，希望对大家有所启发。为了保护上述公司隐私，公司名字均以字母代替。
　　A：美国公司，高科技
　　新考核办法已实施超过1年
　　目标设定
　　经理在年初和员工进行绩效谈话，清晰确定全年及分解到每个季度的业务目标；以及为了实现这些目标，员工个人需要展现的行为和其他方式的贡献。除绩效目标之外，经理需要和员工共同制订员工个人发展计划，详细列明个人发展目标、拟完成时间表、里程碑等。
　　绩效管理
　　改变公司过去全年只做年中和年末两次绩效谈话的办法，把谈话频率提高到了每个季度一次，同时鼓励经理和员工在一年中任何时候就员工目标和个人发展计划完成情况进行沟通和调整。
　　经理和员工在绩效谈话中要把重点放在三个方面：
　　是否又产生了新的绩效目标和个人发展目标，需要加入年初制定的原订目标中去。
　　检查原订绩效和个人发展目标的完成情况，确定是否需要对里程碑、任务内容和时间表等做出调整。
　　经理对自我的员工辅导（coaching）技能和效果做出实时评估，确定自己的辅导重点和方式是否也要根据员工绩效和发展目标完成情况做出调整。
　　经理对员工绩效结果的评估取决于两个维度：第一个是performance，也就是员工绩效和发展计划完成情况；另二个是potential（个人发展潜力），包括员工在未来专业领域和领导力领域发展的潜能。
　　奖金分配
　　年终奖预算由经理掌握，经理根据自己的判断和员工绩效结果在团队内部自主分配。
　　B：欧洲公司，生物医药新考核办法已实施半年
　　目标设定
　　与A公司类似，公司在年初由经理根据公司分解目标，和员工共同制定员工的个人绩效目标，其中目标数不超过5个。
　　绩效管理
　　与A公司类似，将经理和员工的绩效谈话频率从年度改为季度，同时鼓励经理在一年之中的任何时刻和员工随时沟通、随时反馈。
　　经理对员工的绩效结果评估也是参考两个维度：第一个是What，也就是员工绩效目标的动态完成情况；另二个是How，包括员工在完成目标过程中是否按照公司价值观展示出相关行为。
　　取消原有按照1到5的数字评级方法，新办法下员工绩效结果分为三类，分别是：Exceed（超出目标）、Fully Meet（完成目标）和Improvement Needed（有待提升）。对于三个档次，没有按人数的强制分布要求。
　　奖金分配
　　奖金预算根据上年绩效完成情况把分配到经理。其中，奖金分作两部分：目标奖金部分仍然在年末按每个人职位所对应的目标奖金发放给员工；奖金池中超过目标奖金部分，由经理自由支配，可以在一年中的任何一个月发给有突出贡献的员工。
　　C：美国公司，传统工业新考核办法已实施半年
　　目标制定
　　经理和员工一起，按照年初公司制定的整体年度目标，并根据工作对客户的影响结果（customer outcome），共同确定优先任务（priorities）。在设定目标的讨论中，经理和员工要讨论该优先任务和组织目标的关联，以及在任务实施过程中员工应该展现的行为。
　　绩效管理
　　一年中的任何时候，员工或经理都可以发起关键节点（Touchpoint）谈话，讨论并评估员工的绩效情况。谈话重点集中在：
　　员工为关键客户影响（impact on customer outcome）做出了哪些贡献？
　　员工在实施优先任务过程中学到了什么？遇到了什么挑战？
　　接下来是否需要对优先任务做出必要调整？为了实施既定目标，需要在哪些方面得到经理的帮助和指导（资源、职业生涯、培训、个人发展机会等）？
　　年末，经理和员工进行一次总结性关键节点谈话（Summary Touchpoint），确定员工全年绩效表现并讨论面向未来的个人发展收获。
　　评估员工的绩效结果时，按照What（实际贡献）和How（体现公司价值观的行为）两个维度，归为三类：
　　Extraordinary Impact：员工工作为客户价值带来了重大影响，他们真正地突破了自我工作边界，是属于少部分能够为业务带来颠覆性改变的人（game changer）。
　　Meaningful Impact：为客户价值带来了有意义的影响，并有效地驱动了公司业务结果；员工的行为持续和有效地展现了公司价值观。
　　Limited Impact：为客户价值带来的影响有限，员工的贡献或能力不能达到客户要求。
　　奖金分配
　　和A公司的做法一样，年终奖预算统一由经理掌握。取消公司颁布的奖金分配指导原则，经理根据自己的判断和员工绩效结果在团队内部自行分配。
　　通过上述三个案例不难看出，取消数字化绩效评级的公司在几个方面采取了与传统考评办法不同的做法：
　　提高绩效评估频率：将传统半年一次或一年一次的评估频率提升为一年4次，或一年中任何时间节点根据实际需求都可以实时做绩效谈话，评估绩效进程。
　　强调绩效考评的前瞻性：传统绩效考评强调考察员工当期绩效目标的完成情况，属于过去时；这些公司的考评办法除了考察绩效目标完成，更强调经理对员工未来个人发展的支持和引导，属于将来时。
　　扩大经理决策自主性：传统的奖金分配办法通常由公司统一提供指导方案，经理个人决策空间较小；新的做法给予了经理极大的奖金分配自主性，能够帮助经理在团队内部更有效的激励优秀员工。
　　不过，我们也可以看出，以上的做法都是建立在对管理者领导力充分信任基础之上。假如当前管理者整体的领导力水平不够成熟，冒然实施上述考核办法将可能对公司绩效管理和员工队伍稳定带来极大风险。有考虑采用更激进绩效考核办法的企业，还是要在对自身条件作出客观与合理评估之后，方可决定最适合自己的解决方案。