唯京联盟是否揭开了中国线上零售生死大战的序幕
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2015年6月15日，聚划算顶级商家俱乐部＂倚天会＂上，时任阿里零售事业群总裁行颠曾狂言：＂我们天猫就是比京东多一个唯品会，聚划算就是比唯品会多一个天猫。＂
1年零6个月后，曾被阿里巴巴集团内部誉为＂倚天剑＂的聚划算事业部并入天猫，＂铸剑为犁＂。
2017年618战火刚熄，京东与唯品会发表联合声明抵制某电商不正当竞争，阿里随后发表＂碰瓷说＂，公关战火再度点燃。其种种迹象表明，京东与唯品会间多年的绯闻似乎又有新了发展。
朱思码记于2017年7月15日接到某集团知情人士的可靠消息，唯品会与京东商城将于晚些时候完成战略级合作，＂唯京＂联盟将剑指天猫。
不管天猫与聚划算的亲上加亲，还是即将袭来的唯京联盟。任何一家，以何种形式的1+1都如同两块核装药触碰时产生的链式反应，只不过核泄漏与核爆的差别在于作用对象是自己或为敌人。
当形成两极格局后，数以千万计的电商从业者在阿里或京东两大电商集团间＂二选一＂的抉择时，其决策成本和难度都将达到历史最高峰值。＂奥威尔式＂的非正当竞争时代，才刚刚开始。
一、阿里的＂断剑＂
倚天剑，金庸小说中的内藏武学秘籍的神剑，阿里内部解释为＂其本身并不杀人攻坚，而是借它的神招妙计来克敌制胜＂。有关这把＂倚天剑＂为何被天猫没收，以及该事件对唯京联盟的影响，我们需要从聚划算的起家说起。
聚划算事业部成立于2010年，前身为＂淘宝团购＂，在2011年-2012年间曾被阿里巴巴集团拆分为独立公司，注册独立域名，甚至制作了独立APP，定位为阿里巴巴旗下特卖平台，可以对标当时羽翼未丰的唯品会。
在聚划算运营初期，小二拥有独立选品，订貨，控仓，控供应链的职权，彼时的重模式与今时今日的唯品会对比也相差无几，从依靠低价便宜的单品入手，后期尝试品牌团提升客单价，再后期开了奢侈品团剑指唯品会，再后来的海淘、农产、生鲜、旅游，有了＂无所不能聚＂的slogan。但后来随着时间的推移，其运营核心也逐步从货品运营变成了今天的流量运营。
为什么会丢失独立运营权？因为倚天剑并非虚名。阿里生态圈中众多的耳熟能详的新产品和新行业借助聚划算都展现了非常强大的爆发力：从早年的淘品牌，阿里新农业，中国制造，周末淘宝，天猫国际等，无一不是借助聚划算这种大流量特卖模式完成早期起飞，并以此打开行业缺口。对于阿里巴巴集团众多业务线的同学来说：聚划算的意义在于用尽可能低时间成本的情况下完成新产品的快速试错。
正是由于聚划算成长于淘宝网平台，利在于相比唯品会等众多to B平台能更快完成0到1的过程，且在流量上拥有着碾压式的优势，因此起飞非常迅速。但也正是阿里巴巴的大背景，使得其在主体强大的控制力下变成了集团部门的流量需求平台。
聚划算想去要打造其独立商业模式，想借助大流量优势触及产业供应链底端，甚至介入衍生品开发的道路上存在着众多的苦水和难处，最终变成了今天的样子——一个没有独立运营能力的部门，如同淘宝网的首页焦点图，滚动图一般的存在。
那么与天猫合并意味着什么？
首先，阿里收紧了拳头。独立运营的聚划算在业务线上与天猫的交际是最较多，在内部矛盾需求的压力下并入天猫，从阿里集团战略眼光看：服从天猫大盘的重要性比起助推阿里其他电商新业务要来的更为重要。预判未来京东的强力竞争，以及最大竞品——唯品会与前者之间潜在可能的合作可能，天猫选择抢先下手甩开差距，提升行业影响力，集中全部力量，产生更大的竞争优势。
其次，聚划算给天猫带来了商家管控，流量管控的机会。商家过去需要找两个部门的人变成今天只对接一个人来降低了沟通成本提升了效率，而天猫平台全面接入合并后的聚划算使商家运营端的自由度获得了进一步的提升。
最后，阿里的特卖电商结束了历史使命。前聚划算高管告诉朱思码记，＂我们内部曾在数年前便测试并验证过在高度中心化流量的情况下，品牌商家的SPU存在一个上限阀值，而当特卖商家的SPU阀值超越这个基数后，其转化率和销量会明显下降＂。当商家数量越来越多，需求越来越大，坑位越来越密集后的结果就是特卖模式丢失了精选商品，强爆发力的本质，唯品会和聚划算今天都存在这个问题，且一直无法解决。
综上考虑，阿里在6年后突然＂叫注＂断剑，舍聚划算换天猫行业领先地位，虽可叹但不可惜。
二、＂唯京＂联盟
连续18个季度盈利的唯品会，最近股价却在莫名其妙的下跌。
专注特卖的线上奥特莱斯，因为抢购的时间限制在同质化竞争的今天表现出了运营层的副作用；专注女性消费群体的天然属性，使得其在扩充品类的道路上举步维艰；自营物流专攻服饰非标品的特长，让其在拓展标品品类的道路上产生并释放了更高的成本压力。纵然基于上述的种种不利因素：唯京联盟，突然今天在两家联合发声怼天猫的那一刻又能讲通了？
＂国内外并购案的最终结局还是失败或者不理想的居多，抛开我们不能控制的谈，唯京联盟是具有相当程度的互补性的＂，前唯品会高管向朱思码记表达了自己对于两家未来是否有合并可能的看法。
＂一方面是肯定是品类，大服饰行业是京东长期的短腿，第二方面是流量和用户上＂，京东的发展速度和发展空间在其深耕多年的大家电与3C数码行业已经做到了国内第一，眼下天花板将近但服饰行业的短板因为其平台受众五五开的分布实际上制约其一直未能得到良好的发展，＂唯京之计＂在于京东可以通过一次战略级的合并直接拉到唯品会手头的服饰行业商家资源，甚至可以简单粗暴地将京东商城的服饰运营团队交予唯品会团队运营，模式延续易迅网与京东间的合作模式。不过想达成上述战略级，股权置换或控股是先决条件，其次还要看双方间的交易条款。可唯品会毕竟还是一家特卖平台，京东当年最大败笔就在于自己把商城和特卖一分二，痛苦了商家也坑了自己，因为同样的产品在线上沿袭着不同的售卖模式，但在线下真正的奥特莱斯和零售都不是在同一地点，同一时间发生的。endprint
＂第三方面是考虑到双方共同面对一个强大的对手＂，唯品会的成功众所周知发生于2008年奥运会期间商家囤货和金融海啸的冲击，在天时地利人和下诞生的。但阿里集团在早期甚至都没有把唯品会当成自己的对手，阿里的商家不是在天猫就是在上天猫的路上，清仓甩卖的下水道工作显然不符合天猫今天的价值观。不过依然讽刺是每年双11结束后，唯品会即迎来了年度销售最火爆的节点——连其内部都在戏称是在帮杭州马总清双11的库存。
尽管天下没有阿里难做的生意，但绝不可能让阿里做尽天下全部的生意，于是让打了时间差的唯品会有了机会，并做到了今天的体量。
回忆过去三年来，唯品会的上市仅证明了线上特卖模式的可行性和其在营销端的高黏性，但今天仍不乏留学上市或夭股的质疑。总结原因在于京东做了闪购，阿里通过聚划算也跟唯品会直接打起了对台戏，但这两家的特卖模式都伴随着流量红利的过去而陷入困境或结束使命，且今天唯品会目前也确实面临着自身模式上天然的弊端。
唯品会的弊端在哪里？
从商家运营层面上。特卖限定了所有SKU在平台的存在都是限时的，频繁地上下架对于供应链库存的变动、数据的更新、信息的同步且商家同时在阿里、京东和唯品会三大平台间来回运作，对于商家其实是非常头疼的，如果几件衣服倒也无所谓，问题是当唯品会做到了上千万过亿级别的量级时，性质就彻底变了，而且变得比其他平台更为复杂了。
在用户运营层面上。面对三大平台，如此多的品牌，在同质化的情况下，又要在极短的时间里做出那么多的对比和决定，势必造成了用户在唯品会上决策成本的提高，但在天猫、京东这种事情不会发生，因此即使在唯品会也逐步保持高频上新的情况下，用户面对限时的价格变动依然会比其他平台更难做出判断。
唯品会作为上市公司，不可能停滞不前，扩品类必然要走，但走的是自己不擅长的领域，且用户又是基于女性消费者为主要群体，当平台扩充到了别人蛋糕时，为了获取更多的流量，势必又要跟别人抢蛋糕来换回业绩增长。
那么唯京联盟，又会如何补齐对方的短板？
物流层面。唯品会在物流层面实力其实不错，其80%的货品均为自营物流配送，且覆盖区域包括了京东自营物流没有很好覆盖的新疆、云南、贵州、四川等省份，其次在非标品方面唯品会长期涉及庞杂的尺码，而京东擅长标品，因此基于两家都有庞大订单需求的情况下且都拥有多年经验的基础上，完成互补是非常切合实际的。
行业层面。京东借助唯品会的经验做强、做大服饰鞋包类目，建立以POP为基础的商城模式，进一步提升利润空间，毕竟单纯依靠销售规模的自营电商是有天花板的。
特卖层面。零售行业的库存概念将长期存在，尽管今天不是2008年的零售库存水平，但商家10-20%的库存占比也是非常平常。阿里最近几年双11都希望避免早年间给商家在双11后留下一地鸡毛的惨状，但没有人会不需要GMV增長的需求，此种博弈俨然是一种囚徒悖论：如果商家库存变小，自身业绩下降意味着竞争对手变强大，在非理智的商家和非理智的平台小二合作下，这种靠亏库存来涨销售额的做法是有悖于常理的，也是不会长久的，但却是长期存在的。因此唯品会的特卖模式基于没人能够做到＂天猫与唯、京两家公司，即使在自身都拥有如此强大的体量的情况下还要用选边站的方式逼着商家上它们自己的活动，今天造成这种情况发生的直接原因我认为是今天的天猫服务比过去糟糕，因为如果京东、唯品会服务做得更烂，商家有什么理由不惜得罪行业第一而选择行业二、三、四名？＂在最近发生的一次隔空喊话事件中，双方的公关都标榜自己呼吁公平竞争，但私底下每一家的运营小二都在试图把商家拉到自己这边。双方既然都使用如此没有底线没有原则的做法，那么无论是基于行业第一的警惕感还是身为行业二三名的拼死反抗，我们在道德的制高点上看都是一丘之貉，只不过那家市值接近4000亿美元的公司比另一家市值600多亿美元的公司看起来更掉价罢了。
此种零和博弈，其实在几个平台诞生之初就已经命中注定了。曾经用户需要在ebay和淘宝网间选择，也在苏宁、京东间选择，又在Uber和滴滴间选择，那么今天必然会在京东和天猫间选择，唯一发生的变量是唯品会站在了京东这边。
三、1+1是否能大于2？
显然，战术合并与战略同盟无法用如此简单的数学题来描绘清楚，更何况天猫、京东双方必然各执一词，且寸步不让。
更高效的天猫+聚划算在运营层面上，与唯品会的最大的不同点在于并非单个SPU的层面而是以一整盘货的作为整体考量，精确到引流款、促销款，综合到商家整盘货的毛利率而非单品打折，因此聚划算尽管丧失独立运营能力，但仍然具有非常强劲的实力。但也有人认为阿里舍弃聚划算独立运营喂饱天猫是割肉相啖之举，前唯品会高管甚至扬言＂如果当真按照2011-2012年的模式走而不是完成小二背负的KPI，能基于阿里大数据做无人值守运营的聚划算可能早就把唯品会干死了＂。
而被阿里诟病重模式的唯品会，近几年来开始逐步开放其商家独立的运营定价，订货，和扣点的权限，但真实数据显示仍然仅有不到20%的商家具备了上述的运营能力，余下70%多商家依然是简单清货的思路，这也侧面验证了聚划算丧失独立运营能力后仅作为流量入口的风险。唯京两家既然拥有合并的可能，那么唯品会的特卖模式或将持续下去，且在未来会持续关注到几大平台商家当季货品的周转情况，同时也将伴随京东的协助进入标品与更多男性受众领域的新行业。
但无论两家各自完成的1+1是否能大于2，逃不开的话题是水火不容的两家如何处理好商家服务的问题。即使是国内顶尖的电商平台，但大部分运营人员都非零售行业出身，且手握年销售额数以亿计的商家。当他们为了争夺商家资源进而完成平台给自己下的KPI时，他们的种种行径，放大了平台与商家间利益联盟的间隙。
既然这种博弈不可能短期内停止，那么商家势必需要通过自身或组成联盟来形成强大的力量来影响甚至反抗平台，而被动的非处处受制于任何一家平台的选边政策。
当商家拥有足够的忠诚的客户与强大的社会影响力时，完全可以像苹果、优衣库、Zara那样享受国内电商平台的特殊政策，且对待平台政策时提出强势的我方观点，倒逼平台用更好的服务来留住自己，当然也是为了保护自己。
两虎相争，小者必死，大者必伤，子待伤虎而刺之，则一举而兼两虎也。（摘编自凤凰科技）