财经作家吴晓波重新定义企业的核心能力

　　回到企业本身，我们要重新定义企业的核心能力，这包括哪些能力？
　　第一，重新想象产品力
　　2015年我写完《去日本买一只马桶盖》这篇文章以后，马桶盖市场由此从30多亿的市场容量，变成今天两三百亿的市场容量，根据一个行业的发展，一定会发生一件事情——价格大战，但今天在马桶盖市场没有发生？
　　因為在中国买马桶盖的都是中国的新中产家庭，仅仅靠价格战无法说服他们，他们认品牌、认品质。
　　其次是因为马桶盖自身在迭代。去年6月份松下出了一款马桶盖，你起来的时候会告诉你，血压、血糖、血脂……很多数据。一个简单的产品在不断地迭代，就能逃脱价格竞争的死亡陷阱。
　　这个景象不仅发生在马桶盖身上，也几乎发生在全中国所有的行业，当衬衫变成纳米材料的时候，我们还能把它叫做传统行业吗？所以第一件事是要重新想象所有的产品。我认为今天的中国没有所谓的高科技企业，没有所谓的传统和新兴。
　　第二，重新思考＂城墙＂与＂护城河＂
　　＂城墙＂是你的核心技术，当你有核心技术的时候，你的核心技术有没有不断地迭代和创新？腾讯这家企业和别的公司最大的区别就在于迭代快。
　　＂护城河＂指的是你怎么抵抗敌人的袭击，这主要靠两点，第一消费者关系，第二资本梯级护卫。对资本的灵活运用，从融资开始到投资，在今天都变得非常重要。
　　我见过很多大型企业，董事长基本上坐在顶楼，有的人很可怜，一个人享受一层楼，董事长成了全世界最孤独的人。但是你坐得越高，对底层就越不了解，而所有的变革都是在底层发生的。
　　要解决这个问题，你要么把组织全部进行解构，要么通过投资的方式，不断去投赛道，形成梯级护卫。现在很多公司设立了产业基金，也是因为同样的原因。
　　今天企业投资做得最大的是阿里巴巴和腾讯，他们也怕，你不知道什么时候出现抖音，什么时候出现快手，因为马云和马化腾也都站得很高。
　　第三，重新构建组织生态
　　今天所有企业面临的挑战都发生在公司围墙之内，没有一个敌人可以杀死你，除非你已经缺乏抵抗能力。因此，我们在组织上要进行组织的自我革命。
　　张瑞敏过去4年干得最牛的事情，就是重建了海尔的组织生态。在海尔，员工的公司名片都是没有职位的，在海尔的新组织模型当中，只有三个层级，就是平台主、小微主和创客。
　　未来所有的企业都会形成蜂窝式的组织，任何一个小蜂窝的死亡都不意味着死亡，但同时整个组织又在不断地裂变。而在蜂窝的下面会有一个底板，这是公司的价值观、资本和人才，在底板之上，各自为战，失控成长。
　　并且，你要坚定执行三新原则——新团队、新治理、新资本，决定方向的最好是85后，不要用大公司的结构去治理小团队，一定要形成资本关系，让新团队形成新的动力。
　　今天的企业家一定要充分地信任年轻人，一定要通过价格和资本的模式，给到年轻人机会，我们企业家一定要意识到我们老了。