鲦鱼效应说明了什么从鲦鱼效应到习惯性防卫的启示
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鲦鱼效应说明了什么?从＂鲦鱼效应＂到习惯性防卫的启示
鱼池中的鱼被喂养时间长了就会失去本性，不再主动游泳寻找食物，而是停在水里，等待喂食，或者被喂食者赶着被动游泳，所以人们称之为休克鱼。休克鱼生长缓慢，容易生病死亡。为了解决这个问题，养鱼人通常在水池里放一条鲶鱼。这种鱼生性凶残，游动迅速，极大地改变了鱼的生存环境，休克鱼消失了。这就是人事心理学中所说的鲶鱼效应。
长期生活在一个相对稳定的团队环境中，人的主观能动性将始终保持在一个相对稳定的水平，这不利于企业的持续进步。此时需要一定的刺激来激发人的创造力，是每个人重新焕发工作热情的原因。
刺激的方法有很多，其中发挥鲶鱼效应是一种有效的方法。但必须注意的是，使用鲶鱼效应必须具备以下前提:
第一，团队环境、工作内容、性质长期没有变化，比如团队成员长期没有增加，骨干人员待遇和岗位长期没有调整;
第二，休克鱼已经出现，在数量上明显影响了团队目标的实现;
第三，选择鲶鱼的目的是适度刺激，所以要把握好数量，避免团队整体波动。
以上几点，如果把握不好，不仅不能发挥鲶鱼效应，还会产生很大的副作用。通常情况如下：
第一，团队整体状况良好时引入鲶鱼，会打击团队成员的积极性，导致员工对公司的认可度降低。他们会认为公司对他们失去了信任或者想整理他们。这时候员工的反应会是:第一，把对工作的积极性转化为破坏性行为，故意和公司对抗;第二，骨干员工失去对情景的希望，离职;第三，消极怠工，真正变成休克鱼，让能干的人(鲶鱼)去做;
引进的鲶鱼数量过多，刺激过多，则会引起全身恐慌，各种流言层出不穷，小道消息、猜疑增多，加重了员工的心理负担。而且员工在工作的同时也在提防鲶鱼，警惕性增强，显然不利于整体工作的开展，会破坏企业良好的文化;
当出现上述两个问题时，最直接、最简单的解决办法就是取出鲶鱼，但是很难做到的。所以一般有以下方法可以采用：
1.缓行鲶鱼提出的各种措施，尤其是对人的措施;
2.统一政策的出口，鲶鱼的好措施也要有公司固有的方式向员工传达，而不是通过小路传播;
快速与骨干员工交谈，告知引进鲶鱼的真正目的和意义，稳定情绪;
4.提高骨干员工的待遇，说虽然引进了鲶鱼，但公司还是很重视他们;
5.安排员工适当休假，缓解压力，减轻心理负担;
6.当众表彰骨干员工，表示对团队成员的信任和认可;
7.提拔骨干员工，给他们任务，表现出对现有团队成员的信心;
8.组织鲶鱼和休克鱼开展团队活动，增进工作以外的感情，缓解抵触;
从＂鲦鱼效应＂到习惯性防卫的启示
迎接重大变化的挑战不是几个单独的任务或一组问题的列表，关键是我们能否超越组织中的隐形墙壁。德国动物学家霍斯特的研究发现，由于个体弱小，鱼经常生活在一起。强大的鱼脑后控制行为系统被部分切除后，鱼会失去自然力，行动会混乱，但其他鱼还是像以前一样盲目跟随。这就是我们在企业管理中经常提到的鱼效应，说明组织中的群体有思维定性和行为惯性。
从某种意义上说，有鲶鱼效应的群体并不都是坏事，反而有利于组织的稳定性和可预测性。但是，作为被管理学认定为负面影响的鲶鱼效应，正是由于定性思维和惯性行为对变化的抵制。在企业中，抵制变化意味着拒绝创新和进步，群体的随大流无疑是保守主义的一贯风格。像鱼一样盲目无所适从的群体从来不承认自己是鱼，更相信经验和直觉。这种顽固的态度和行为经常发生在组织中，但通常不会引起注意，结果却是变化最顽固的敌人。
霍斯特的发现只是提醒我们警惕组织中的鲶鱼效应，但不能让我们打开它。在《第五次修炼》一书中，彼得·圣吉非常理性地向我们解释了这一现象，即组织中群体的思维定性和行为惯性来源于内心的习惯性防御。习惯性防卫作为人类根深蒂固的习性，就像我们穿看不见的防护服一样。在保护自己免受外界威胁和变化的影响时，也遮挡了自己的视野和真实想法。美国心理学家阿吉瑞斯说:防御心理让我们失去了检讨自己想法背后思维是否正确的机会。
对组织内部变化的抵制，从个人到群体。习惯防卫和鱼鱼效应的识别只在于抵制变化的表现形式不同，前者是隐性的不合作，后者是公开的墨守成规。此外，个人习惯防卫一般来自习惯、安全和对未知因素的恐惧，而群体的鱼效应主要表现在结构化、群体惰性和依赖性方面。实际上，个体一直是群体的一部分，群体所表现出来的防卫必然植根于个体中，我们作为习惯防卫的原，同时又寄生于组织。这就是习惯防卫在组织中抵制变革的逻辑关系，实质上与鱼鱼效应是异曲同工。
在组织变革的深处，总有或多或少的矛盾问题。无论是鱼儿效应，还是习惯性防御，只不过是抵制变革的陷阱而已，如果我们没有清楚的认识，就无法成功地改变。无论是深层变革时代，只要不成为群居的鱼儿是不够的，我们还需要学习如何减少习惯性防御。例如减少防御反应对情绪的威胁，增强自我反省和相互探索的技巧，以及建立自我防御心态的信心。勇于改变的群体并非没有防御，关键在于勇于面对防御。习惯防御就像一只魔瓶，以前我们把能量和洞察力藏在里面，现在释放出来，就能建立共识，促进改变。
天下之忧优
这句话同样适用于今天的企业，人无远虑，必有近忧。在这个弱肉强食的竞争时代，一切都在迅速变化，任何企业都无法保证自己永远立于不败之地。前英特尔首席执行官安迪·葛洛夫曾经用惶人生存的名言来表达企业的经营理念，他说：只有偏执狂才能成功。这种惶恐的人，往往善于审时度势，高瞻远瞩，善于自我加压，甚至一步一步地看三步。企业要想生存，离不开忧患意识，只有居安思危，未雨绸缪，才算高明。
优秀的企业家总是像葛洛夫一样勇敢地挑战自己，战胜对手，成为强者。同样，忧虑意识在创造微软、戴尔等世界一流公司的过程中也发挥着重要的作用。比尔盖茨说:微软从破产开始只有18个月。戴尔说:有时半夜醒来，想起事情就会害怕，但如果不是这样的话，很快就会被别人杀害。他比你强，比你害怕睡不着觉，你会被他杀害，所以我们有时会自己创造危机，创造自己的挑战，即使这个市场没有对手。
有些人曾将忧患意识比作饥饿感，因为有饥饿感的动物会时时刻刻保持警觉，经常能够捕捉到瞬息万变的机会。即使是日本经营之神松下幸之助，也必须承认自己是个忧虑病人。无论何时松下人想为所取得的辉煌成就自鸣得意，松下幸之助总是及时提醒他们要为更高的目标而奋斗。因为有突出的危机意识，松下人总是处于压力之下，这种压力使松下公司从一个成功走向另一个成功，而松下幸之助则简单地将其经营方式归结为危机经营。
现代企业离不开危机管理。只有建立更广泛有效的风险预警机制，才能在激烈的市场竞争中占据有利地位。现在看来，不仅国外的成功企业患有忧虑，国内的优秀企业也越来越意识到危机。比如海尔集团的生存理论就是永远兢兢业业，永远如履薄冰。小天鹅仿效日本松下提出末日管理，用末日的理念改变传统的纵向比较，比较危机。毕竟，一个企业无论多么辉煌，如果停留在过去或现在，最终都会被淘汰。
范仲淹先生说得好，先天下之忧，后天下之乐，面对今天有忧患精神的企业，我们完全可以换句话说：先天下之忧，‘优’。无论是从优秀到优秀的企业，还是从做大到做强的企业，没有忧患精神，就很难获得事业发展的主动权，也无法获得高效、公平的生存环境。假如企业不愿意进取，包足不前，只满足于眼前的成功，最终只能是昙花一现，认命于市场的抛弃。为了优，首先要忧，敢于忧，才能优，这就是市场的规律。
一件睡袍的＂配套效应＂
十八世纪，法国有个哲学家叫丹尼斯·狄罗德。某天，朋友送给他一件质地优美，图案高雅的酒红色睡袍，狄罗德非常喜欢。可以在家里反复寻找睡袍的感觉时，他总觉得家具的风格很不协调，地毯的针脚也很粗…所以，为了能与睡袍相配，他把旧东西全部更新了。书斋的摆设也终于跟上了睡袍的档次，可他还是觉得不舒服，因为自己居然被一件睡袍胁迫了。
随后，狄罗德将这种感觉写成了一篇文章，题目是与旧睡袍分离的痛苦。事实上，狄罗德的烦恼正是我们经常遇到的，特别是在企业经营过程中，这种执著于配套的情况时有发生。近几年来，企业变革的呼声不断，也常常要求人、财、物等相应条件的配套设施，导致很多企业被变革这件睡袍牵着鼻子走，结果是捡芝麻，丢西瓜。无论是企业变革，还是引进其他方面的管理手段，还是运用新技术，都应强调活学活用和因地制宜，而不是盲目克隆。实际上，讲究绝对配套，充分注重理想主义的狄罗德或形式主义的睡袍。
公司中，我们经常提到产品的配套，人才的配套，或者管理制度的配套，其实都是从系统的角度出发的。但狄罗德先生对睡袍的配套，却是为了一味地迎合睡袍而改变原有的设施，其结果只能导致自己被直线式(非系统)思维所牵制。或是狄罗德没有摆正两者的关系，置室内家具不顾，让睡袍喧宾夺主。假如在企业中实施新政策，是否有一套老规则要完全否定?咱们想，还是悠着点，选择循序渐进的磨合会更好，省得像狄罗德那样被胁迫。凡事都可以配套固然好，不配套也不一定是核心问题，关键是要在系统思考下取得平衡。
经理彼得·圣吉认为，经验丰富的经理，对于复杂的系统，大多有他们无法解释的丰富直觉。很明显，狄罗德是缺乏这种直觉的，否则他就不会因为睡袍而找不到北方。就像很多经理意识到目标偏移或者正常程序被破坏一样，他们无法解释企业的困境是由于配套不足，还是由于自我限制更深。或者，狄罗德可能会觉得专注于寻配套的档次，反而掩盖了更深层次的胁迫感。总之，配套是一种非常不理性的行为，我们在管理实践中最好时刻保持警惕。
200年后，美国哈佛大学经济学家朱丽叶.施罗尔在《过度消费的美国人》一书中，将发生在狄罗德身上的睡袍故事所引发的现象称为经济学上的狄罗德效应或配套效应。所以，我们不妨也借此机会来考察一下，目的是提醒大家配套有时是不可靠的，不要光顾配套而忽视自己的初衷。「好马配鞍」的道理很好理解，但经不起推敲，因为好鞍容易配，再配上好骑手和好骑马场恐怕很难。假如我们想一味地配套下去，一定会成为现代版的狄罗德，但我们不同意「为了一棵大树而放弃整个森林」的做法。