业绩管理中评估的困境与策略技巧
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长期以来，绩效管理中的评价一直是管理领域的热门话题。人力资源管理和法治在中国的经典辩论评价以改变管理理念、建立现代企业管理体系为代表，成为中国企业人力资源管理改革的首要课题之一。
从德、能、勤、绩到关键绩效指标(KPI)再到平衡评分卡，无论绩效管理的世界趋势是接近还是远离评价，我们都坚持把评价看作是根本。但是实际情况并不令人满意，评价似乎并没有回应我们的经理。最近刚完成绩效管理咨询的民营企业战略发展部经理对我说:对我们来说，绩效评价只是让经理和员工先找到一些管理感。要科学实施，恐怕还需要一个短暂的过程..
困境1:没有良好的管理基础。
很明显，要回答这样的问题，通常首先要看的是工作说明。虽然作者不敢断言这个求助者所说的集团公司的组织和职位设计是否合理，但是当地企业的职能是重叠的，因为人工设置的现象其实是比较常见的。大胆假设上述副总裁和总监在职责上没有重要区别，集团和下属企业的职权没有明确划分(这是当地企业的常见现象)。那么，以常规的绩效评思路为这些职位，或者更确地为这些人设定评估指标，其实很难有令人满意的结果。道理很简单，有些职位或者没有存在的意义，或者不知道该怎么做，这种情况下的表现是如何评估的?
当前，绩效评估的理论和实践倾向于关注绩效与组织战略、业务流程的关系，而不仅仅是个人绩效评估。地方企业的尴尬不仅在于组织和岗位，还在于战略和流程。绩效评估的管理理念仍然停留在个人绩效奖励和惩罚的层面。管理基础、管理理念和管理技术之间存在很大的不和谐，因此寻找一个科学、合理、实用、可行的方案几乎成为地方企业(人力资源工作者)反复战斗和反复战斗的探索。
困境2:缺乏评估数据管理能力。
建立良好的关键绩效指标(KPI)，但无法提供相关数据来反映指标的状况，最终必须放弃，这是建立绩效评估计划时常见的问题。例如，对某些生产自动化程度低、管理计算机化程度低的本土生产企业而言，统计某一核心部件的损耗可能会在清点废品、形成报告、统计分析等方面遇到技术和资源障碍，使该指标的数据管理十分困难。对其他企业而言，这种信息可能只是计算机屏幕上几个自动生成的数字。
没有数据管理能力，形成所谓的科学、客观、公正的绩效评估计划并不容易。许多企业别无选择，只能拿出所有绩效指标进行360度评估。因此，一言不发的主观消失了，客观、科学和公平变得众说纷纭。
困境3:找不到好的评价形式。
新一代本土企业的人力资源管理者并不满足于在这两三种形式中走来走去。虽然他们可能没有体验到一流的跨国公司的绩效评估模式(事实上，许多跨国公司的员工可能并不真正理解他们绩效管理的真谛，因为绩效不再是基于个人表现的问题)，但他们随发现的管理书籍和林林总总的研讨会足以让他们直觉地感受到他们的企业在绩效评估方面存在各种问题。然而，被忽视的往往是绩效评估模式背后的管理基础、管理理念、执行能力等问题。因此，一些本土企业转向绩效评估的表现形式，如以平衡评分卡格式存储原有绩效指标，如使用计算机网络进行在线360度评估，希望在更换新瓶子的同时一起更换葡萄酒。
困境4:绩效评估结果很难与薪酬有效联系。
分散的薪酬分布和平缓的薪酬曲线是当地企业薪酬管理的常见情况，基本上意味着无序的薪酬定位和平均薪酬支付政策。而且当地企业人力资源管理者往往无奈的希望，不科学、客观、公正的绩效评估体系和平均薪酬体系之间的脆弱联系可以起到一些奖励和惩罚的作用。有时候，在扩大差距和惩罚的引导下，当地企业也会采取一些激进的方法，大大提高浮动薪酬在总薪酬中的比例，使之与绩效联系起来。但通常是拿出额外的费用来增加这个比例，无形中是变向的大幅度加薪。
恐怕当地企业的绩效评估困境不止这些。要摆脱困境，首先要了解这些困境的本质。解决问题是摆脱困境的一种方式。从另一个角度来看，问题有时会有相同的效果。
绩效评估的战略思维模式。
评估基础和能力。
评估基础主要是指组织战略、业务流程、组织结构、岗位职责是否基本合理、明确。良好的评估基础将使企业有可能实施以提高组织绩效为目的的的绩效评估模式，并使企业在追求关键绩效指标的科学性和绩效薪酬挂钩的有效性时有更多的发挥空间。然而，大多数本土企业在这些方面相对薄弱。这也导致了当地企业在绩效管理中可以选择的灵活方法。
评价能力主要是指评价数据管理能力，包括在数据生成、收集、处理、分析报告等工作中能够承担的工作量和复杂性。评价能力越高，越能支持战略绩效评价;相反，由于评价能力的限制，企业可能只能暂时选择个人绩效评价。此外，在数据管理能力相对有限的情况下，管理者的绩效沟通技巧也成为一种重要的评价能力。评价能力不是一个独立的方面，与评价基础密切相关。在运营过程中，组织结构不清晰的情况下，不仅难以生成有价值的绩效数据，而且难以收集数据。同时，本土企业在数据处理和分析技术上相对不足，评价能力的整体情况并不理想。
许多管理者会对E化管理产生误解，认为只要上网，有了电子流程就可以大大提高数据管理能力。事实上，E化管理是建立在现有流程和结构的基础上的，技术无法解决流程和结构本身的问题，相反，技术对流程和结构提出了更高的要求。所以主流ERP推广人员不再是简单的技术方案供应商，而是有很强的管理咨询能力。IBM入主普华，联想联姻汉普就是一个典型的例子。
评估模式的选择。
企业在建立或改革绩效评价模式之前，如果能全面分析自己的评价目的、评价基础和能力，就能达到平衡目的、科学可操作的评价模式。绩效评价模式包括重要绩效指标的数量、质量、分解方法和程度、指标与负责人的关系、评价形式、绩效与报酬的关联方式和其他方法。
评估模式的选择不仅要服务于评估目的，还要适应评估的基础和能力。因此，绩效评估的战略思维将遵循三个主要原则:匹配原则、优先原则和导向先于评估原则。
匹配性。
匹配原则要求评价目的、评价基础、评价能力、评价模式必须相互匹配。评价模式不能超越评价基础和评价能力提供的可操作框架，也不能成功达到评价目的。有时候评价的目的比基础和能力过于激进，企业不得不采取一些分期实现目的的缓和方式。很多本土企业都有从战略和组织的角度看绩效管理的眼光，但其评价基础和能力往往无法匹配;更多的是停留在个人绩效的角度，却不懈努力追求超越自身基础和能力的先进模式，最后总是以太先进或者不服的结论结束。
优先级。
但而，匹配是偶然的，不匹配是很常见的，让谁做一些调整来匹配谁，这就成了一个问题。优先级原则是针对这个问题提出的。从理论上讲，评估的目的应该是优先级的，评估的基础和能力应该是为了适应管理的目的而调整的。但事实上，评估基础中的战略、组织、流程等问题，如果用咨询费用来衡量，通常意味着数百万甚至数千万现金，而建立强大的评估能力更有可能意味着长期的持续支出。改革的成本很高，使管理者有时不得不屈服于现状。但即便迈出一小步，至少要比原地不动或者后退好很多。
但而，目标优先仍然是优先原则的最终选择。只有在建立和改革绩效评价模式的过程中，才能分阶段采用评价基础和能力优先原则，适度折衷于管理目标，努力提高评价基础和能力。
导向先于评估。
有时我们会发现一些很好的关键绩效指标，但没有很好的数据管理能力来支持评估。推荐先于评估原则，尽量保留这些指标。管理者可以在这些关键绩效指标中表达一些重要的管理倾向，而无需评估，这本身就是预期绩效的标志。虽然没有评估指标缺乏一点推动力，但它们的引导作用不容忽视，中国人对引导性一直不敏感。当地企业目前的管理问题大多是管理层没有给出明确的管理方向，或者给出的方法不够巧妙，评估本身不一定是关键。
运用匹配原则、优先原则、导向性优先于评价原则，可以合理选择适合企业的绩效评价模式。比如企业评价基础和评价能力弱，评价目的定位为个人绩效和个人激励时，可以选择更多针对个人投入产出和个人资质的绩效指标;在指标数量、复杂性、分解方式、分解程度等问题上，应选择简单的方案;总体评估方案以突出绩效导向为主。
相反，企业有良好的评价基础和能力时，应逐渐转向以组织业绩为目的的评价，在评价数据分析中更加关注数据提示的管理问题，而不是对局部业绩的定性判断，可以采用业绩与报酬脱节的方式，实施更稳定的报酬政策。
成功绩效评估的秘诀。
作为经理，你应该评估下属的工作表现。如何最大限度地发挥绩效评估的作用?
在评价部下的工作表现之前，首先要了解公司雇佣他们的目的:公司对他们的期望，他们的工作职责，他们应该掌握的工作技能。然后，把这些和实际情况比较一下。通常员工的工作表现会超出公司最初的期望。作为经理，你应该充分体现在绩效评估中。这样，你的员工就会觉得自己的努力没有被埋没。不要让员工对绩效评估感到突然。给他们足够的时间准备材料。你甚至可以给他们准备的内容指导。比如你可以建议他们写一份非正式的工作评估，列出他们未来几个月想要达到的目标。员工绩效评估要明确具体:不要只赞美他们对工作的投入。
取而代之的是要注意具体的例子和赢得客户尊重和赞扬的项目。尽量找出每个员工的特点，用事实支持自己的观点。对员工的批评应该是建设性的。如果你告诉一个员工她的工作技能不符合公司的要求，她可能会觉得不能接受。但是如果你换个说法，告诉她她她的工作技能需要一些提高，她很容易接受。同时，注意细节。如果你能告诉员工具体的问题和改进方法，比如过滤电子邮件或者使用微软办公软件，结果可能会更好。
仔细倾听员工的想法。如果员工需要帮助，听听她说什么，看看你应该做什么。她需要进一步的培训吗?你能帮她获得培训机会吗?与其只盯着问题，不如和她一起想办法解决问题。
花点时间写下你对未来半年到一年员工的工作期望，并在可能的情况下向员工解释他们的角色对公司整体目标的实现起到了什么作用。如果员工工作表现出色，应该提高，不要迟到。但是要正式，否则就是不尊重员工的表现。如果员工不想提高，那就去了解她的期望。如果她的要求合理，就要满足。虽然她的要求合理，但超出你的预算，你也可以选择其他可替代的方式来补偿她。不要因为一时的小利润而影响公司的长远发展。
假如你对员工的绩效评估做得正确得当，你自己和整个团队都会受益。团队成员可以更好的合作，工作效率会进一步提高，每个人的信任也会增强。随着信任的增强，绩效评估会越来越简单。