人才管理不再奏效的三个原因

　　每一个CEO都声称要努力应对人才争夺战的挑战，但是这句话的真正含义是什么？他们真正关心的是：我是否拥有能够理解我的议程，并能够真正改变工作方式和节奏的人才？这是个错误的问题。
　　个人能够对组织产生影响，但是一个社会系统—特别是大型组织—往往力量更强。
　　从根本上讲，组织教化人—使人们适应以特定的方式开展工作，适应于无意中维持现状。人们获得＂人才＂的标签当他们名副其实（或假装）时，这最终加剧了从众心理和恐惧，并延续了CEO迫切希望解决的问题。
　　真正的改变需要理解关于＂人才管理＂体系的三个困境：
　　他们是社群
　　尽管现代组织具有较大的规模，人们仍然具有社群性—他们维护和寻找小群体的＂志同道合＂者并据此获得慰藉，并且通过这些社群来定义他们的工作。即使当谈及高级团队提升，人才看起来比任何善于深入分析的精英更像投机钻营者。
　　通常，CEO们表示他们正在寻找提升人才的方案，但最终止于促进人才之间的相互了解。
　　聪明的高级领导者明白这一点，他们倾向于努力工作来获得接触和熟悉高管＂社群＂的机会。直到高级领导者了解他们参与的这个问题，并且知晓人才对话机制是如何起作用，否则人才体系将继续削弱他们。
　　他们奖励合规，而非创造力
　　当高级领导者提升和保护他们的社群，一旦你得到两个步骤以外的高级管理者，问题将变得更糟。人才识别业务成为了受人欢迎的＂小黄人＂，领导者通常提升和保护让他们获得成功的人才；还有那些对他们从不说不的人。
　　小黄人可爱而可靠，如果你还没有看过这部电影，虽然他们不会创造你的未来。我在多个大洲的数十个组织中与不同的人才共事，他们普遍阳光，自信，口才好。然而，我认为他们与周围的人迥然不同。
　　大多数人忽视了时代背景的重要性
　　一些世界上最传奇的＂人才工厂＂—像埃克森美孚公司、通用电气(General Electric)、高盛(Goldman Sachs)—说他们专注于最优秀的人，但是他们真正的意思是，他们聚集于那些茁壮成长于特定时代背景和社会制度下的人才。
　　所有这些公司具有明显的＂类型＂，即他们寻找人才—这也将导致自身的风险。成为一个人才工厂并不意味着招聘或培养最优秀的人，而是理解你所处的社会制度的DNA并建立准则和底线。
　　理解你所处的社会制度和在其中茁壮成长的人才显得极其有价值，特别是当你想要驱动那些高绩效的人才。但是，我们将这些与＂人才＂混淆。
　　首先，在你下一次的人才回顾中，写下描述符用于个人标签。
　　这里有一个来自全球化公司试图驱动更强的执行力的案例：
　　＂我听说他不是很受欢迎＂
　　＂她的个性非常鲜明，创造了太多的紧张＂
　　＂这些天他的态度如何？在过去，他很消极而又有进取心？＂
　　＂他看起来像一个反抗者＂
　　＂他的个性非常好＂
　　＂—对他留下深刻的印象＂
　　他们意识到他们需要的人才是有进取心、有需求而且以结果为导向，然而他们的人才体系对美好的特权怀有偏见。组织，甚至是处于其中的最高层，也在无意中维持组织的现状。
　　这种情况随处可见，组织用一种对治安现状有负面效应的方法塑造人才体系，然后他们想知道为什么他们不能改变。聪明的组织和有抱负的CEO们，需要承认这一现实，并且投入不同的资源和能量。概括来讲，我们使用的人才透视的方法推动我们得出错误的和滞后性的结论。
　　在投资数千万美元用于评估和观察个体之前，组织需要停下来了解人才管理的局限性，并构建能够帮助人们理解和塑造不同水平的绩效的方案。