互联网时代如何找准自己的赛道

　　2018年已临近收尾，有人认为这是＂集体贩卖焦虑的一年＂。
　　确实，社交媒体上随处可见一些类似《XXXX，你只是假装在活着》《还能淡定多久？你的朋友XXXX已经年入百万》《XXXX套现XX亿背后，你的同龄人正在抛弃你》这样的流量文章。
　　这个时代变化太快，你赶不上节奏，只得气喘吁吁。眼前的现实像一台战车，逼着你我加速快跑，生怕慢一步会步步皆输。
　　我想起几年前，UC联合创始人何小鹏说自己面临＂中年危机＂，当时，他才37岁。何小鹏说：＂我理解的中年危机，是说我的梦想已经到这里了，战斗的感觉没有了，我的下一步怎么走，不知道方向，也没有方向。＂那时，他觉得自己还不能退休。
　　他有一个说法，广东有一种天气叫＂回南天＂，天气回暖，湿度变大，这种天气之下，家用电器如果长时间不打开，就再也打不开了。人也一样，过早陷入到一种很闲散的生活状态时，机能和思维很快会退化。UC被阿里巴巴收购以后，何小鹏选择转换赛道去造车，这是一个更加艰难的赛道。
　　如何抵御＂焦虑感＂、抗拒＂危机感＂？要占据一条属于自己的赛道，而且越走越宽。
　　你事业的赛道长度，几乎可以决定你人生的终点。踩在什么样的赛道上，决定你未来的成长空间和瓶颈。
　　这里，我想基于三点系统讨论一下互联网时代的＂赛道思维＂：
　　1、为何你的赛道总会遇见＂堵车＂？
　　2、为什么说做事情的量级，决定一个公司的长远前途？
　　3、如何真正拥有属于你自己的赛道？
　　孙正义曾说过，过去20年，如果投资制造业，回报率是12倍，如果投资互联网，回报率是超过700倍。所以，正确的事情就是要紧盯赛道。那么，互联网时代的＂赛道思维＂有什么不同寻常的地方？
　　为何你的赛道总会遇见＂堵车＂？
　　互联网已经普及20多年，要是有人问你＂互联网时代最根本的商业逻辑是什么＂？
　　我的答案就三个字——反平庸。
　　有一个＂比特创业法则＂——市场份额遵循721原理，老大占70%，老二占20%，老三以后总共占10%。
　　仔细想想，绝大多数App不仅不能挣钱，而且是倒贴钱请人使用的，但是好的App每年赢利过亿。电商平台、移动支付或是O2O的服务，第二名永远只能仰望第一名的估值，第三名之后几乎没有存在价值。社交媒体、搜索引擎、线上点餐、网约车、互联网金融几乎都是这样，老大活得很好，老二勉强维持，老三以后几乎就是等死。
　　如果你公司不是第一，你在这条赛道上的发展前途，必定会遇见＂堵车＂甚至＂堵死＂。你的职场生涯也是如此，不头部，无活路。
　　比如，你做游戏开发，一流工程师的收入是天价，而很多三流工程师的收入一个月不到1000美元，比扫厕所的老阿姨都低很多。那些专业人士（诸如会计师、律师、投资经理等等），一流水平的收入是行业平均水平的十几倍几十倍，一般水平的经常免费给人提供服务。前沿科技领域更加残酷，比如开发语音识别技术，你将错误率降到8%，已经很厉害了，可是你的对手只有7.95%的错误率，你会立刻出局。
　　不是5%的一流水准，你几乎会被挤出赛道。在这个＂反平庸＂的时代，会赢的人将会赢得整个赛道（甚至赛场）。
　　过去，在很多人的印象中，天使投资人是特别牛的一群人，有大把资金、有人脉网络，投对一个好项目往往有几十倍、几百倍的超额回报。然而，这大多是假象。而真实情况是，硅谷、深圳90%的天使投资人都仅能混日子而已，好项目、好机会都被5%的头部机构分食干净了。
　　重仓头部公司，集中资源将快速崛起的初创公司推向头部位置，这是顶级投资机构的一贯策略，因为行业老大的规模实力往往大于后面所有跟随者的总和。一般的天使投资人就算很有眼光、远见，也没有能力引导趋势、塑造行业发展态势。
　　所以，他们只能到处撒胡椒面，这里投一点、那里投一点，希望走狗屎运，撞上下一个Amazon或者Google。
　　真正务实的投资策略，不论投初创公司还是投上市公司，一定要投这个赛道上第一名的公司。那么，第二名、第三名公司有没有价值呢？
　　有。这个价值就是给第一名当侧翼，开拓那些第一名暂时顾及不到的市场，等着被收购时，可以有一个好价钱。
　　为什么说做事情的量级决定一个公司的长远前途？
　　投资或者求职，最重要是，你能真正看懂一家公司。
　　基本判断标准包括：这个公司在哪个赛道上？处于什么位置和发展阶段？行业发展空间怎样？这个公司是在引导趋势，还是追随趋势？
　　深度判断标准包括：这个公司做事情的成功率和效率怎样？公司事业是什么样的量级？
　　特别注意：一个公司如果平稳运营、脚踏实地，做事情的成功率和效率也会随之提高。可是，绝大多数公司真正难以做到的，是＂提高事业的量级＂。
　　做事情的量级，决定一个公司能否占据一个赛道。这不是你完成几个重要的任务就OK的，而是必须持续、深度学习，适时转变自己的角色。
　　如何判断一个公司做事情的量级？我看，就四个字——网络效应。
　　网络效应的本质就是＂规模和价值的正循环＂——商业价值的提升速度要大于业务规模的增速。
　　比如信用卡业务，美国信用卡的行业集中度非常高，VISA、MasterCard、美国运通、发现卡占据了全美信用卡的85%。美国的信用卡网络相对封闭，如果你需要付费，这四大信用卡网络的覆盖很广泛，可以使用的地方（超市、便利店）很多，也就越便利，使用的人越多，愿意加入四大信用卡网络的商家也越多，网络就更大。四大信用卡通过这种正循环，生意网络都膨胀成了巨无霸。
　　做国际贸易，跨国汇款是一个很麻烦的事。世界上做特快汇款业务做得最好的，是美国西联汇款公司。西联汇款是怎么打败竞争对手的？
　　西联汇款创造了3倍于竞争对手的业务网络，能够实现5倍于竞争对手的交易量，因为网络效应的作用，西联汇款的客户可以把资金送到其他国际汇款公司无法到达的地方。
　　网络效应带来的商业价值是＂非线性＂的，可能网络规模增长60%，网络规模扩大带来的商业价值就会增长100%。
　　一个网络每增加一个用户，原有的每一个用户的价值都会增加，这就叫网络效应。互联网时代更是大大推升了这个网络效应。3Com公司的创始人梅特卡夫提过一个著名的＂梅特卡夫定律＂——一个网络的价值和网络用户数的平方成正比。
　　2015年中科院的三个数学家做过一个研究，他们用腾讯和Facebook的数据做了对比，从2003年到2013年，分别分析了腾讯和Facebook用户数据和网络成本。结果发现：腾讯和Facebook的网络成本，符合n的平方的定律，用户数增加10倍，成本就要多投入100倍。为什么现在流量这么贵？这就是很好的解释。
　　腾讯和Facebook何以牢牢占据社交网络这一关键赛道？＂梅特卡夫定律＂就是一道天然护城河，若无意外，极难突破。
　　直到现在，突破＂梅特卡夫定律＂的天堑，成功抢占社交网络这一赛道的，只有Twitter。2016年5月，Facebook的估值达到3500亿美元附近，Twitter的估值只有100亿美元左右，两者相差35倍。当时，Facebook的用户数比Twitter大6倍左右，6的平方大致接近35。冥冥之中，真有这种巧合。
　　不要忘了，2016年美国大选，特朗普在Twitter上建立官方发言管道，之后，特朗普如愿成为了新一届的美国总统。特朗普是超级KOL（关键意见领袖），认同特朗普总统的更多KOL相继入驻Twitter，给Twitter带来惊人流量。Twitter没有费太大劲，用户规模上升了一个量级，终于挤进Facebook的赛道。
　　如果一个公司做事情的量级不够，很难占据一个赛道，这个公司也就没有什么长远价值。
　　如果几个公司同时争夺一个赛道，就看他们做事情的量级。很多公司看起来差不多，其真实的差距，远远大过你的想象。一个公司的长远前途，不仅取决于做事的成功率和效率，事业的量级更具有决定意义。
　　如何真正拥有属于你自己的赛道？
　　任何人和公司的焦虑感、危机感，大多源于＂赛道挫折＂。
　　什么意思呢？
　　假如退回20年以前，你不顾一切买房、买房、买房，你就会跑赢周围很多人，因为你真的选对赛道了。这根本不用动脑子，现今，你在经济上可以非常任性，几乎没有什么顾虑。
　　创业也是一样，假如百度、阿里巴巴和腾讯不是在20年前创立，今日头条、美团和滴滴不是在7、8年以前创立，这些赛道可能就不是今天这样子，也许还在混战，各方精疲力尽。创业的赛道要建立在大势和红利上，要与时代共振，也要速战速决。
　　那么，如何真正拥有属于你自己的赛道？我简单讲讲三点想法：
　　赛道竞逐要避免＂同质化＂
　　如果赛道竞逐太过激烈，就容易出现＂同质化＂，比如电商拼价格战、网约车拼补贴。不要与你的对手越长越像，不要掉进别人的战场。这样胜了，大多也是惨胜。
　　同样一条赛道，可以有不同商业逻辑的共存。比如电商赛道，天猫是第一，京东是第二，加上排在后面的小米，都能活得很好，这是不同商业逻辑的共存。
　　天猫是平台型B2C电商，负责给入驻商家导入流量，赚取佣金，不承担销售风险；京东是自营型B2C电商，要对很大部分的货物销售承担风险，但京东掌握货源、物流、库存和零售所有环节，可以在整体上降低成本、化解销售风险；小米则是将手机作为流量入口，同时销售手环、手表、眼镜、空气净化器、充电宝等等周边电子产品，获得巨大流量以后，又会导向多品类的生活日用品，采取＂梯度递进的流量变现＂。
　　可能你在京东、天猫上也能看见很多小米产品，可能很多品牌在京东、天猫上都有布局，但背后的销售策略和商业逻辑已然不同。而这样的好处是，在同一条赛道上容纳了多个商业物种，充分开发这个赛道的商业潜力。不像现在一些领域（比如网约车），一家独大以后，用户体验就不如以往了，削弱了这个赛道的拓展空间。
　　赢得赛道要瞄准＂破局点＂
　　要想完完整整赢得一个赛道，除了抢先一步洞察趋势、把握趋势、塑造态势，没有别的更好办法。
　　从洞察、把握趋势到塑造态势，这当中一定要一个破局点，这是赢得赛道的关键所在。
　　爱彼迎（Airbnb）何以能赢得全美整个网租房市场？因为在这条赛道的萌芽之初，Airbnb就发现一个关键破局点：哪个服务区域有300个挂牌出租房屋、并且其中100个有评论，这个市场就会开始突飞猛进的增长。
　　有了一个＂数字化的标准＂，Airbnb的快速扩张就有了明确目标。用户选择越多，就越容易发现满足自己喜好和旅行入驻时间的房屋。前方朦朦胧胧的未知区域，有了更多确定性。
　　开创赛道要靠＂新鲜血液＂
　　那些价值最高的商业赛道，往往不是自动生长出来的，而是开创出来的。世界上那些最伟大的公司，不是因为特别赚钱而伟大，而是因为开创了很多新的商业赛道。
　　2004年前后的谷歌（Google），正在从一家＂独角兽公司＂向一家上市公司过渡。这期间，Google最伟大的成就不是赚钱能力的爆发，而是开创了很多新的赛道。具体办法就是，大量引进＂新鲜血液＂。
　　当时，Google引进了全世界最优秀的机器翻译专家，他们成了Google语音识别项目的开创者。卡内基·梅隆大学的无人驾驶团队，也就是今天Google无人驾驶项目的先驱者，被整体引进。当Google的云计算在和亚马逊的竞争中不断处于下风时，Google直接挖来戴安·格林女士（她是世界著名IT企业VMware的创始人），因而大大提升了Google云计算的竞争力和市场份额……
　　今天Google很多支柱产品，包括YouTube、安卓、机器翻译、语音识别、无人驾驶汽车等等，几乎都是在2004年前后开创出来的（包括引进和收购），当时都是极少有人涉足的创新赛道。
　　谈到这里，我不是想用＂赛道思维＂，替代你个人或者公司的各种努力，而是希望将这些努力统一起来，使之更符合这个＂反平庸时代＂的生存逻辑。
　　行业、领域、市场，也许都不如＂赛道＂这个词更能清楚描述你个人或者公司的现实处境。很多赛道竞逐，你没有直接参与，但你能看懂，将你的观点放进去、抽出来，触发思维碰撞，最后你的认知越来越接近这个世界真实的样子。
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