怎么培养的文化业务管理和专业能力
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华为的项目HRBP 后备人才培养工作覆盖了文化能力、专业能力、管理能力、业务能力，主要从自主学习阶段、赋能培训阶段和在岗实战阶段三个方面展开，整体系统逻辑清晰。
一、项目HRBP的产生
项目HRBP和普通的HRBP有什么差别，又是怎么产生的？
其实，项目HRBP的产生源于项目运营的需求。华为的业务运营以项目制为基本模式，优秀的项目管理能力是华为的一大核心竞争力。
但是，HRBP 训战项目组访谈了20 多位项目一线中高层管理人员后发现了很多问题，被访者们纷纷提到，＂HR 在前期项目组建就应介入，HRBP 不仅仅是HR，往前走一步，还要懂业务流程和PMP。＂＂为项目组招聘到合适的人，HRBP 需要了解项目和业务。＂＂项目资源使用上存在浪费，人员使用缺乏规划，没有从盈利角度考虑结构、成本，没有及时释放资源，有些项目投标结束了，因为领导不放心，得等标后彻底澄清客户需求才放人，一留就是半个月。＂＂目前有不少在项目里打酱油的人，需要识别出来。＂＂项目奖评定时项目经理一人说了算，拍脑袋，缺乏效应的标准和透明度。＂
这些问题都在指向项目管理，加强项目中的管理急需解决。
所以，项目HRBP应运而生。2014年，华为将HRBP 嵌入到各个项目团队中，遵循＂训战结合，循环赋能＂的理念，逐步搭建了相对完善的项目HRBP体系。
二、项目HRBP的角色定位
华为公司的项目HRBP 后备人才的培养遵循＂角色定位——多维胜任——人才培养＂的思路展开，首先根据公司情况清晰界定HRBP 的角色，其次根据所界定的角色分析项目HRBP 的胜任力，以此为依据开展具体的人才培养工作。
综合考虑了组织战略要求、已有HRBP理论模型（华为HRBP模型：战略伙伴、HR解决方案集成者、HR流程运作者、关系管理者、变革推动者、核心价值观传承者）和项目管理的现实挑战，经团队研讨和专家论证，得到华为公司项目HRBP 的能力模型，如下表所示：
据此，华为大学于2014 年陆续开展了项目HRBP 培养的实践项目，并逐渐形成体系。
三、项目HRBP培养方案
华为项目HRBP 后备人才培养工作主要从自主学习阶段、赋能培训阶段和在岗实战阶段三个方面展开。
三大培训项目全面覆盖四维能力，形成了逻辑清晰的整体系统，共同组成了项目HRBP 后备人才培养的主要内容。
1.自主学习阶段
华为公司HRBP 后备队伍主要来自新入职员工和内部转岗人员。＂应知应会＂主要解决新上岗项目HRBP 的HR 基础知识薄弱、角色认知不清等问题，学员可借助公司现有的E-learning 平台自主完成基础知识的学习。在训战培养开始之前，公司为新上岗的项目HRBP 提供了详细的自主学习路径，包括四方面内容如下表所示：
2.赋能培训阶段
新上岗HRBP 在完成课前学习与相关考试后，开始正式进入华为大学和干部部联合组织的＂训战＂培养环节。
＂训＂阶段由华为大学负责，学员需要在华为大学先后完成企业文化培训班、HRBP 赋能班、C8 项目管理资源池作训班这三个培训班的学习。
a、企业文化与价值观培训
企业文化培训班隶属于华为大学教育学院新员工与企业文化培训系。新上岗HRBP 若原是公司内部员工，可以选择性旁听企业文化培训的部分课程；若为新入职员工，则必须全程参与4 天的新员工企业文化培训。
企业文化培训的学习内容主要包括：任正非讲话之《致新员工书》、华为公司介绍、华为核心价值观、人力资源政策制度、职业责任与商业行为准则、新人新路等。此外，在课间和晚自习期间，班主任还会组织学员开展团队建设与团队体验活动，例如团队晨练、户外拓展游戏、室内模拟沟通游戏等。
在此过程中，新上岗HRBP 从业人员不仅需要学习和理解公司文化与核心价值观，还要思考未来如何将公司的核心价值观进一步传递到一线项目团队中去，有效承担核心价值观传承者的角色。
b、项目HRBP 赋能班
项目HRBP 赋能班隶属于华为大学教育学院管理者学习方案部。与以往HRBP 研讨赋能班不同的是，该培训项目针对项目HRBP 开设，基于项目管理运作流程和关键管控点专门进行了课程开发与教学设计，并于2014 年10 月起正式开始交付实施。项目HRBP 赋能班的目标是使学员了解HRBP 在项目中的定位和角色，掌握项目HRBP 的基础知识，明确项目HRBP 的关键动作和关键技能，快速融入项目，发挥项目HRBP 在项目管理中的专业价值。
为保证培训效果，管理者学习方案部邀请了来自公司项目一线具有成功经验的资深HRBP 专家担任课程讲师。在为期10 天的培训过程中，学员第1 天学习项目管理基础知识，接下来的8 天将围绕HRBP 在项目中的角色职责和关键动作的不同主题进行团队研讨，选取项目一线典型案例，还原实战场景。
研讨各主题具体包括：HRBP 角色认知、项目组组建与运作、项目人才供应管理、项目成员绩效评价、项目奖金生成与分配、非物质激励、项目人力资源管理诊断和解决方案等。
而在最后一天，每位学员将结合前面学习的内容，围绕＂如何快速融入项目＂主题进行最终的总结汇报。
c、C8 项目管理资源池作训班
C8 项目管理资源池作训项目隶属于华为大学教育学院项目管理与案例学习方案部。该培训班的学员汇集了项目经理、技术、质量、供应链、财务、合同法务、项目控制等与交付项目管理有关的八个角色成员，称为项目管理＂八大员＂。C8 项目管理资源池以提升项目经营能力为主，旨在建立八大员协同意识，了解项目管理各流程中的协同点与协同方法。
自公司高度重视项目HRBP 以后，华为大学整合不同部门的资源，使HRBP 在项目HRBP 赋能班结束后，＂第九大员＂的身份加入到C8 项目资源池作训中。
在又一个为期10 天的培训中，项目HRBP 学员开始真正进入模拟项目团队，担任项目HRBP 角色，与项目团队其他角色并肩作战。培训内容依据交付项目流程，划分为分析规划阶段、建立项目阶段、实施阶段和移交关闭阶段。
项目HRBP 和其他成员一起，真正模拟参与了端到端的整个交付项目管理全过程。除课堂模拟仿真演练的讨论案例外，C8 项目资源池作训班更加注重学员自己的实战案例总结与分享，10 天中有5 天晚上是学员的案例分享时间，学员在之前实际工作中碰到的难题也可拿到班上讨论，群策群力。
作训结束后，学员一方面系统学习了项目管理的全流程，另一方面也建立了跨职能角色的沟通与协助意识，真正做到学以致用。
3.在岗实战阶段
完成华为大学的三项赋能培训之后，新上岗项目HRBP 将奔赴一线，从模拟训练场进入项目实战。在进入项目的初始阶段，学员需同所在项目的项目经理和代表处HRD 等一起制定实践计划，之后开始为期6 个月的在岗实战。
在此期间，学员需要全程参与1 到2 个主要项目，项目HRBP 不仅需要在实践中不断持续提升自身能力，也肩负着将所学知识应用于项目实践，传播给项目团队同事，真正为项目创造价值。
在完成这6 个月的实战后，项目HRBP 项目组将统一安排学员进行出营答辩，完成训战成绩评定和任职资格认证，出营后正式定岗，进入公司全球各地的项目或海外地区部和代表处，整个项目HRBP 的培养工作至此结束。
企业文化培训对应于项目HRBP 文化能力的提升，C8 项目资源池作训项目主要用于提升HRBP 基于项目管理的业务能力和多角色协同的管理能力，HRBP 赋能班主要提高HRBP 学员的人力资源专业能力。
四、针对普通HRBP的培训
除了针对项目管理的HRBP培养外，华为还有HRBP新人转身使能180天计划，针对普通的新人HRBP，分为四个阶段，90天辅导，180天上路。
1.前期准备：人员选拔
第 1—30天：融入团队 建立关系
第31—60天：规划速赢
第61—90天：加强影响
第91—180天：走上轨道
2.华为HRBP新人转身三个关键角色。
三个角色定位如下：
直接主管：把握方向，提供支持，及时反馈。
教练：角色转身的专业指导，一对一的教练辅导，穿针引线。
导师：针对新岗位特定知识经验的分享指导，及时提供经验，响应求助。
3.HRBP转身路径图的四个步骤：
Step 1：我该如何为新角色的成功做准备
Step 2：我应该为哪些近期目标而努力，建立成功的动力
Step 3：我该怎样加强有效的影响
Step 4：我应如何在成功转身的基础上带领团队更上一层楼？
具体如下：
step1：我该如何为新角色的成功做准备？
a.工作方式：角色认知研讨，这是帮助转身快速了解岗位要求的最佳途径。
b.转身动作：
1）思想上的转身：尽可能多了解有关新角色的一切情况，一切重新开始，避免陷入舒适区温柔的陷阱。
2）时间上的转身：按照新岗位的要求分配自己的时间。
3）技能上的转身：识别你新岗位要求的弱项并制定解决方案，面对你的强项要考虑现在的环境是否有了变化。
4）人际网络重建：获取能够帮助你成功的人脉资源。
step2：我该为哪些近期目标而努力，建立成功动能？
a.基本策略：
1）保证＂速赢＂的近期目标，这将有助于建立信誉度。
2）识别不同类型的业务特点，采取相应的策略。
step3：该怎么加强有效的影响力？
四个建议，找到对的人:
step4：我如何在成功转身基础上带领团队更上一层楼？
a.工作步骤
1）对新岗位进行战略思考，并上下对齐
2）让关键系统保持一致
3）评估并适当调整现有团队
4）理解并适配组织氛围与文化
对比之下，项目HRBP的三大培训项目全面覆盖四维能力，整体系统逻辑清晰，全方位培养HRBP的文化能力、业务能力、管理能力和HR 专业能力。