经理人活动空间

　　下面这个练习叫做＂经理人的活动空间＂，它有很多用处。可以用它来找出日常工作中自身关系网络内的重要关系。也可以用它来实现一些更为具体的目标，比如：你要参加一个跨部门小组，该团队的主要任务是推动一种非常重要的新产品上市。你可能想专门给这个项目绘制一张经理人活动空间图，用它来分析影响项目成败的重要关系。
　　按照以下五个简单的步骤就可以画出经理的活动空间图：
　　1.在纸的中心画一个圈代表你自己。（在这个练习中，你是中心！恭喜！）
　　2.然后，围绕着第一个圈画6～10个圆圈（类似于行星及其周围的卫星），每个圈代表着成功道路上的一个重要利益相关者―你必须依靠的组织或个人，以及对你的成功起决定作用的组织或个人（为什么是6～10个？这是大部分经理人周围的重要利益相关者的数目。如果你只写出了两三个，那么你很可能忘记了一些重要关系，如果你写出了十几个，那么估计是把一些并不重要的关系也写上了，把这些次要的删掉吧，这样你才能集中精力！）。
　　3.将重要利益相关者的名字填入外圈。如图2-1所示，这名经理人（我们暂且叫他＂张杰＂）的重要关系包括直接领导、领导的上司（首席运营官）、公司内的几名高级主管（运营总监、信息服务总监、营销副总裁）、两名直接下属（产品经理和服务经理）、两个重要的外部群体（顾客和一个重要供应商欧文公司）。为什么是这九个呢？因为这些人对张杰的成功能起到关键作用：他们要么控制着关键资源，要么可以提供重要支持，要么可以加速或阻碍项目进展速度。
　　4.紧挨着每个利益相关者，我们用1（最不重要）至10（最重要）标出各个利益相关者对于你成功的重要性。这是圈子里的第一个数字。在张杰的案例中，直接领导和顾客是最重要的（都是10），与欧文斯公司的关系是最不重要的（3）。如果有的利益相关者只得了1分或2分，可以考虑把他们从图上删掉。
　　5.最后，在重要性这个数字旁边，以相同的1～10标出你与这些利益相关者的关系质量。可以看出，张杰和服务经理关系很好（完美的10分），但是与首席运营官的关系存在问题（只得了2分）。
　　现在，张杰的活动空间图已经画好了，他开始认真考虑在何处加强力量改善关系。在分析经理人活动空间图时，可以用下面这些方法进行自我诊断：
　　?分析经理人活动空间图中的每一个关系。它是否有信任基础？你了解对方吗？你们上次交流的效果如何？你能为利益相关者提供价值并帮助他们取得成功吗？
　　?聚焦于对你最重要的3个关系（在张杰的案例中，分别是他的上司、顾客、运营总监）。你在每个重要关系上花了多少时间？你是否曾因个人好恶或忙碌而忽视了某个或多个此类关系
　　？你认真了解过这些关键的利益相关者的利益、目标、偏好和动机吗？
　　?标出最弱或问题最多的3个关系（对于张杰而言，分别是首席运营官、运营总监、上司和产品经理，后面两个同为6分）。这些关系为什么会出现问题？从本周起该采取什么办法来加强与他们的联系？（你或他们的）哪些改变能够说明问题已经解决、双方关系得到巩固？
　　如上所述，你可以用经理人活动空间图来制定重要关系的维护和改进计划。在本书后面的章节里，你会掌握7个重要的＂亮点＂工具，可以用它们来大幅度提升这些关系的分值。而后，你可以再次绘制经理人活动空间图并进行评估。你的关系得分应当是越来越高。
　　经理人活动空间图的使用方法与时机
　　由于工作中的关系总是在不断变化，你需要定期绘制经理人活动空间图来监控关系网络的状态。也许在一些具体事务上你也需要用到它。在下面这几个情况下它都可以发挥重要作用：
　　?工作冲突使你感到失落、压抑、挫败、迷茫的时候。
　　?进行战略规划、制定预算或者开始一个重要的新项目的时候。
　　?受到外部重要事件的冲击（比如公司重组、兼并收购）的时候。
　　?正在与一个或多个新的利益相关者（比如一位新上司或新下属）建立关系的时候。
　　?在晋升、内部换岗或跳槽后，你承担了新的职责的时候。
　　在这几种情况下，经理人活动空间图是一种分析工作关系网络的有效方法。它能够帮你聚焦于最重要的关系（同时避免在次要关系上浪费精力）、找出问题最严重的关系（并且帮你制定改进计划）、防止漏掉容易忽视的重要关系。你只要花一个小时，画出个人的活动空间图并进行相关分析，就可以对自己的工作有一个更清醒的认识，并能更好地掌握这些关系。
　　这种画图法同样适用于更广泛的职业规划和日常生活安排。此时，你应当考虑影响你生活（而不仅仅是目前工作）的利益相关者。
　　例如，假设张杰正在考虑公司内部提供的一个新职位，该职位要求他从美国加州移居东海岸。这项决策涉及的重要利益相关者可能有：
　　1.张杰的妻子（如果张杰追求事业，她就不得不放弃自己在加州的工作）。
　　2.张杰的孩子（一个10岁，一个12岁，由于张杰工作变动，他们的生活方式和教育将会受到影响）。
　　3.公司的同事（调动后，张杰可能仍然要与他们合作，他们的帮助对于张杰未来的成功至关重要）。
　　4..罗恩，张杰的管理顾问（张杰很欣赏他的建议和智慧）。
　　在做职位变动的最终决定前，张杰应当考虑上述的每一个关系。他能够预测每个利益相关者对他的决定会做出何种反应吗？这些人会给他怎样的支持或反对？他是否已经让这些人理解了他的事业梦想，知道了这一选择的好处和坏处，并向他提供了有益的帮助、建议或指导？
　　经理人活动空间图在沟通上的作用
　　除了在制定个人计划或战略规划时可以用到经理人活动空间图之外，把它与同事分享会发挥更大的作用。这与我所推崇的透明度是一致的，它能让你对自己所处的环境有一个更深入、更全面的认识。
　　你可以和上司分享这张图。画出你对重要关系的真实看法并将其交给上司，解释其作用与含义。询问他/她的看法和评价。你也许会听到一些意料之外的反馈。例如，上司可能会对你列出的某个个人或群体持坚决的否定态度：＂你为什么要浪费时间与IT部门的凯西搞好关系？她的部门对你来说根本不重要。如果我是你，就更关注财务部的雷吉德，他掌握着资金，而且我听说他正打算削减我们部门明年的预算＂。
　　上司可能会对某个关系的质量分值提出不同看法：＂你和市场部杰里的关系质量分值怎么是2呢？我认为你们俩很合得来！当然，他总是满腹牢骚，抱怨不断，但这就是他的风格。你真应该听听他是怎么抱怨其他部门主管的，比对你的抱怨多多了！＂你可以根据自己与上司的关系好坏，选择只给上司看图上的各种关系以及它们的重要性，而不让他看你与这些人的关系质量分值。
　　你应当问上司：＂我怎样才能给活动空间图上的这些人提供最大帮助？＂他的独特视角可以给你提供真知灼见，从而深化和丰富你对成功要素的理解。比如―＂考虑到我们目前所受到的资金压力，生产部门不准备提高产品质量。他们的主要目标就是尽快出货。任何能让工厂一周7天、每天24小时开工的支持都会让他们高兴，相信我＂。
　　另一方面，经理人活动空间图也适用于下属。当一个新员工加盟你的队伍时，当你的一名下属得到提升或内部转岗时，抑或一名团队队员遭受失败时，你可以坐下来与他们谈谈，让他们画一个自己的活动空间图，或者在团队会议上让大家做这个练习，让全体成员对相关结果进行讨论。
　　这个练习对于重组后的公司格外有效。绝大多数公司会向雇员提供新的上下级关系说明，其中包括由很多纵横交错的线条，来说明部门与个人关系的组织结构图。但是，这些图表上没画出来的地方正是最关键的地方，即哪些非正式关系是重要关系，哪些＂非正式＂的人员对你的成功影响巨大。在公司重组后，应当与自己的团队一起绘制活动空间图，这样就可以让你综合各方智慧，画出一张共同的重要关系图。此后，本部门就能齐心协力，在公司重组尘埃落定之后迅速开始运作。