项目管理在中国如何落地发展
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项目管理是上世纪五六十年代从美国NASA发展起来的，而中国的项目管理起步比较晚，但是学习非常快。更重要的是，由于中国是一个大市场 ，自身的潜力、人口的基数，给了中国企业很多机会，中国的项目管理得以快速成长。
说起项目管理，很多IT、建筑工程领域甚至金融领域的人也许并不陌生。
从1999年国家外国专家局培训中心引进PMI项目管理知识体系以来，项目管理在中国已经获得了长足的发展。截至目前，国内已有300万人参加过系统的项目管理培训，加上企业内训参与者，总参与人数超过2000万。有30多万人参加过PMP认证考试，超过20万人获得PMP认证，到2017年6月，持有PMI颁发的有效证书的人数超过18万。
大量央企已经设立PMO（项目管理办公室），对项目流程、项目标准化、项目管理人才的培养发挥了重要作用；项目管理已经嵌入日常运营，企业建立了以项目为导向的组织，项目管理人才的价值得到充分体现，在企业中可以迅速得到岗位提升。一些国家级重大工程已经开始应用项目管理软件配置资源，将重大工作、人员、资源等先行用软件确定。国内项目管理经验丰富、表现卓越的企业不断涌现，海洋石油工程股份有限公司、中国石油天然气股份有限公司、招商银行等大型企业，都曾经有项目拿过PMI（中国）项目管理大奖。
在国家层面，项目管理也得到了相当的重视。2010年发布的《国家中长期人才发展规划纲要（2010？2020）》中，涉及到企业经营管理人才队伍的规划里，特别提到＂培养和引进一批科技创新创业企业家和企业发展急需的战略规划、资本运作、科技管理、项目管理等方面专门人才＂，项目管理名列其中，可见国家对其作用的认可。
那么，中国企业的项目管理发展如何？项目管理如何融入企业的管理结构？2017年9月23日、24日，在上海世博中心由PMI举办的第八届项目管理大会上，《经理人》就这些问题，采访了PMI（中国）董事总经理陈永涛和中兴通讯副总裁、PMO副主任陈燕女士。从公司实践角度和专业理论角度，探讨了项目管理在中国的特色应用。
项目管理工具和一般工具的区别
《经理人》：现在企业的管理工具特别多，比如陈燕总提到过中兴和麦肯锡合作推进LTC变革（Lead To Cash：指公司打通从线索到收款的营销项目端到端运作全流程，并形成闭环，确保利润和现金流），和这些管理工具相比，项目管理类工具的特别之处在哪里？
陈燕：我们当时跟麦肯锡合作做LTC的主要目标是流程变革。而项目管理是一个企业端到端、自上而下渗透到各个环节的管理理念整体的变化。
我觉得它们两个层次不太一样。项目管理对我们来说是综合的，比如体现在营销上—商机、线索怎么从客户中来，最后怎样交付给客户，在这个过程中，项目管理涉及了架构、流程、组织、文化等等。而麦肯锡所做的LTC变革，更多涉及的是其中流程的部分。
我觉得项目管理是整个公司经营变化的一个很大要点。我有一个同事跟我说，他学了那么多管理工具，感觉最有用的是项目管理。因为它是集大成的，整个端到端，从客户中来，到客户中去，所有的运作过程都会涉及到。管理工具也有大的、小的、专业的、综合的，我认为项目管理是比较综合的。
陈永涛：从项目管理角度来说，陈燕总说的非常好，而且很具体，很清楚。说到项目管理经常会提三个P（Project、Program、Portfolio），即项目、项目集和项目组合，这三个不同的概念牵扯了方方面面，像陈燕总提的一样，从企业最基础的执行层面到中层的决策层面，以及到最高层的战略层面，项目管理都涵盖到了。它其实也涉及到了企业的战略、运营、具体流程，这是其他的咨询公司、咨询项目达不到的效果。
《经理人》：项目管理工具在企业的推进宣贯上，企业可以自发进行吗？咨询公司可以发挥多大的作用？
陈燕：我觉得两个都需要。
第一，我们2001年就开始研发项目管理，涉及到很多模块，那就需要成立一个项目组织来做。这应该是由企业的特点决定的。
第二，有些时候企业自己没有更好的经验来指导，甚至有些时候企业主导者知道项目管理的好处，但是怎么去说服公司同事来跟从？外来的和尚好念经，还可以引进一些实践，请他们过来，我觉得还是很有帮助的。
《经理人》：咨询公司可以推广项目管理工具，做一些宣贯，对于PMI推广这个项目管理，这是不是一个很好的借鉴？
陈永涛：你说得对，项目管理需要通过方方面面的渠道不断地去推广，其中咨询公司是一个很有力的平台，因为咨询公司和企业打交道很多，要了解企业的一些运作情况，甚至包括企业整体的情况，因为企业的需求是不一样的。刚才我们也谈到，项目管理是多层面的，甚至牵扯到企业的文化、企业的流程，咨询公司能够了解到项目管理体制、体系，有助于更好地做对于企业用户的咨询工作，这是非常有价值的。
中国企业起步晚、学习快、机会多
《经理人》：您认为中国目前的项目管理发展成熟吗？哪些地方还有发展的潜力？
陈永涛：这个问题其实比较大，所谓的成熟和不成熟，可能有不同层次的理解，刚才也谈到，如果从项目管理实践的角度來讲，中国现在的项目管理实践在全球可以排在前面。注意，前提不是讲理论而是讲实践。
但是项目管理的理论是需要从实践中来的，如果有了实践，你就有了对于理论做出贡献的基础。我举个例子，两个人都是医生，一个有很多临床经验，另一个临床经验可能少一点，如果要写一本关于临床的书，经验多的贡献一定大一些，因为他的实践多。从这个角度讲，在过去的几十年，我们做了太多的项目，中国的项目经理有基础去贡献经验给其他地区参考。
举个更简单的例子，比如我们这些年发展的高铁，时速350公里，只有中国能跑起来，到别的小国家，疆域不够大，根本没有几千公里的实践，你怎么出这些经验和结果？所以从实践角度来讲，中国是第一位的。endprint
但是中国现在的情况是我们面临太多的项目，很多时候只能自己去探索，而没有可参考的标杆。项目经理的经验增长有两种途径，一种是前人告诉你，所谓的传帮带，一种是你要去学习。我们的现状是没有地方去学习，因为面临很多新的领域，所以，我们只能不断冲在领域的前沿，自我学习，这是我们的特点。
陈燕：项目管理是上世纪五六十年代从美国NASA发展起来的。从我们公司自身来看，我觉得我们的起步比较晚，但是我们学习非常快。更重要的是，由于中国是这么大的一个市场，它自身的潜力、人口的基数，给了我们非常多的机会，让我们得以快速成长。这在其他国家很难做到，比如美国欧洲，可能好多年没什么变化，而中国天天都在变。所以我觉得大环境确实给了我们很多机会去学习。而且可能也没多少民族比中国人更加勤奋和善于学习。
我们现在的状况是：基础起步晚，学的非常快，而且机会非常多。
不过虽然从整体来看，我们有很多实践，发展很快，而且有很多领域顶尖的实践，但是从平均水平来讲，可能跟比较发达的国家还存在差距。平均水平的训练是需要理论结合实践的，而且实践对理论有促进，理论对实践也有指导。所谓有一利必有一弊，由于我们基数特别大，我们就拥有很多机会，也具有后发优势。
把项目管理人才纳入管理跑道
《经理人》：（采访时）正在召开的第八届项目管理大会的主题是＂人才？创新？战略—趋势的力量＂，中兴在培养人才以及创新和未来的发展战略上，有哪些部署和规划？
陈燕：中兴是一个高科技企业。今年我们的新董事长殷一民先生走马上任，我可以分享一下他最新的讲话 -- 他非常清晰地阐述了中兴的战略。他谈到中兴战略发展的基石有三个，第一个就是人才。如果你在招聘的时候选的是二流人才，你已经输了。这点大家特别能理解，尤其是我们高科技企业，技术是我们生存的根本。在国外，几个顶尖的技术人才开发出来一个成果，价值可以达到几十亿美金，你说这几个人的价值怎么衡量？已经不是月薪多少钱的问题，对高科技企业来说人才特别重要。所以在这一块我们从几年前就开始行动了。
人才包括选和用，现在技术发展太快，新技术过几年很快就被淘汰了。所以我们在高校的选拔特别注重生力军队伍—中兴有＂蓝剑＂精英人才计划，专门从高校里选拔一些技术上或者经营方面非常牛的人，同时配有特殊政策，对这些人才从待遇和岗位上都给予特别对待。他们一入职就有房分配，还会配有一个导师，由公司高级管理者来直接担任；同时我们为他们配备专门的培训团队，为他们挑选一些特别有挑战的岗位。有的人进公司一年就当了项目经理，或者直接当了部门经理。
这些都是我们在人才方面非常重要的策略。就像董事长说的，如果你在选的时候不选择一流的人才，你已经输在了起跑线上。
在人才梯队上，中兴有技术跑道，在董事长殷一民的要求下，我们的首席科学家待遇非常高，尤其是对于技术方面的人才，现在我们的战略研讨会、公司最高决策会都有他们的身影，而且他们更多的是当主力军。
我相信这对整个公司都是有触动的，对我们的未来绝对有深远的影响。
《经理人》：在这里面的项目管理人才是在什么位置？
陈燕：这也是我们最新的变革。中兴原来有技术、业务和管理三个跑道，而以前一直不知道项目管理人才应该放在哪个跑道。其实项目管理也有很强的管理属性，举个例子，一个原来是管理者的人辖下管理500人，而负责变革项目之后他的团队是3个人—虽然看起来没什么挑战，但这其实对管理素质的要求更高，因为项目管理要对端到端的经营负责，即是对技能以及整个项目负责，所以他其实更应该在管理这条跑道。但是考虑到放到业务线也有合理性，经过考量，最终我们把项目管理这条跑道跟管理跑道放到一起，做项目管理虽然和行政有不一样的地方，但是也要求要有领导力。在中兴，大家对这条线的重视度是非常高的，把项目管理放到管理跑道，这也是我加入中兴PMO之后解决的问题。
《经理人》：陈总如何评价中兴的解决办法？
陈永涛：陈燕总刚才说了怎么去发现人才，怎么去招聘和培训，其实人才是一个全流程，需要发现、培养，还有如何留住，所以就需要给人才规划职业发展路径，随着人才能力和经验方面的变化，还可能调配岗位，所以这是螺旋式的流程，而不是一条线的流程。
人才一定要发挥他的作用。项目管理实际上是个管理岗位，不是一个技术岗位。技术岗位可能更加专注于他所在专门领域的技术类知识，而管理岗位还需要我们具备软技能，比如管理者一定要同时具备情商和智商，知道怎么去沟通，怎么把团队带起来。如陈燕总所说，三个人的团队不比三百人的团队好带。如果你做个工厂、生产线，500人甚至5000人都很简单，但是如果是三个人做项目，那就挺难的，因为项目是多变的，要不断地去考虑和平衡多方资源，从这个角度讲，怎么去用人才，怎么去留住人才，这是一个永远的话题。
大家也看到，其实真正的人才流动背后也有科学，不是说人才全部留住就很好。工作变化、岗位变化、环境变化这些个人以及大环境的因素决定了人才的发展一定是有流动的，没有流动就是一潭死水。但是流动的量也不能太大，一定有个比例，这个比例每个企业不一样，每个业务的环节也不一样。人的管理也不是一个表面上流程的管理，流程必须有，但是还要有心，否則流程就是冷冰冰的，流程加心的管理才会活起来。
陈燕：我们说人最有弹性，他今天可以很优秀，明天就不想干活，后天可能还拖后腿。所以对人的激励是特别复杂的一件事情，但它又是弹性最大的。我以前说过，中兴原来跟麦肯锡做流程变革，流程变革实际上就是让每个人从20分变成60分，不管水平怎么样，照着流程走，肯定能达到及格。但如果有很优秀的人才，没有流程也可以创造流程，可能会得到120分。人的弹性是最大的，当然也是最复杂的。
用＂人治＂推进项目管理
《经理人》：陈总您觉得中兴在项目管理安排上、体制上，有哪些先进之处？随着项目管理的不断融入公司治理，它会不会变革公司的体制？endprint
陈永涛：这个问题很大，也很好，我可能说不全面，不过可以结合案例來试着说一说。能够调动资源的公司高管，在项目管理体系里属于＂干系人＂。这些高管干系人相当关键，如果项目有高管的积极参与和支持，项目成功率就会比较高。可以说高管的支持对于企业的项目成功率有决定性影响，同时对于提高项目管理的效率也起着立竿见影的作用。从这一点讲，领导的重视是NO.1，我们叫资源方。而这一点中兴做的非常好。
PMI（中国）和中兴互动一直比较多。今天在项目管理大会颁奖现场听到中兴领奖代表发表获奖感言，谈到中兴到现在已经有三次荣获PMI（中国）的项目管理奖。我们从未刻意计算过，但这充分说明了以中兴为代表的中国企业很愿意参与大奖这个项目，也很愿意和PMI（中国）互动。这体现了企业学习型、开放型的领导智慧，而我相信中兴的企业文化在这里起到了很重要的作用。
陈燕：中兴第一次大规模推广项目管理是在2008年底，就是我们现在的董事长亲自抓的，当时我们请了罗兰贝格做咨询。
今年殷一民董事长回来之后，首要任务就是业绩推进。董事长找到营销的负责人，了解商机，了解公司现在如何做营销和工程项目管理。他特别关注指委会主任的安排，在我们最＂TOP＂的项目上，殷总要求高管亲自担任指委会主任，甚至当项目经理。
大家都在讨论人治、法治，但是实话说，我觉得在公司管理上，人治是很重要的。中兴每年都有TOP项目，全部是发文任命。TOP项目定出来之后，几乎都是清一色公司最高级别管理人员当指委会主任。而且必须按照PMO制定的项目管理流程走，每月至少要开一次会，主任要到现场给项目经理做指导。项目经理的安排也是一样，很多都是管理干部直接进项目。这些人的价值有两个：第一，他走到今天这个位置，一定积累了很多经验。第二，他手里握有很多资源可以调动。
所以我们用的就是人治的方法，把他们押到最重要的项目上，来确保项目的成功。根据二八法则，公司20%的项目是最重要的，这些项目成功了，企业就不会有大问题。
现在中兴的项目管理已经有一定的流程和体系，但是跟互联网企业比起来，我们还不够快、不够敏捷。我们有技术上的瓶颈，我向阿里的人了解到，为了应对＂双十一＂的冲击，阿里搞分布式、云化，这是在技术上的大突破，还有腾讯微信，版本快速迭代，这都是技术进步引领的变革。我们以前的项目管理都是瀑布式的，而阿里、腾讯已经在实行敏捷。我觉得我们的管理理念已经到位了，但是技术上我们还是受到了冲击。
第二个就是人，中兴员工现在已经平均30多岁，互联网公司才27岁。30岁的人和20多岁的人，行动力和对新事物的接受度是不一样的，这也是我们现在面临的新挑战。
老同志碰到新问题，其实每个企业都是一样的，只不过大家在不同的阶段碰到。我们当然有成熟的地方，但是面临的挑战也很严峻。