低风险投资路径
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轻型 投融资模式
后危机时代,让企业负担沉重的高成本、高风险投融资模式,遭遇前所未有的挑战!低风险、低成本的轻型投融资模式,成为首选!
轻型投融资模式,展现了低风险投资路径,整合资源降低投资风险的妙招,＂便宜＂融资的秘诀。借外部资源降低融资风险和成本,能助力企业投融资模式全面＂轻型＂进化!
投资行为首先取决于企业对风险的承受力
眼下,大企业并购入股的身影无处不在:一些高利润产业,如房地产,或是煤炭、石油、天然气等能源产业,或是对同业进行抄底。这些企业是否真正具备了战略投资者的眼光和成熟的投资模型?是机会投资还是真正的价值投资?
笔者认为,投资行为应首先取决于企业对风险的承受能力。
财务投资 OR 战略投资?
危机来的时候,大家都喜欢谈论抄底。但抄底说到底还是财务投资的概念,对于一个实体经营的企业,利用经营中沉淀的闲余资金,以短期投资的方式,买入流动性高的资产如货币市场工具、债券甚至是股票,以增加资本的收益,并无不可。
但经营实体的企业在财务投资时至少应注意三点:
第一,投资期限的匹配。短期的资金沉淀并不适合风险较高的投资;
第二,投资边界的控制。实体企业的筹资能力是无法与金融企业相比的,这就要求企业时刻注意自己的投资额度,以防陷入投资黑洞;
第三,投资回报的要求。如果是内部经营沉淀的资金投资,可以承受较低的回报。但如果超出这个边界,实体企业的筹资成本是高于金融企业的,这就要求实体企业必须获得比金融企业更高的投资回报,才能获得主动的内生增长动力。
实体企业的财务投资,可以偶尔为之,但绝不能成为自己的主业。
雅戈尔是一个比较典型的例子。2007年,公司通过对外股权投资获得了大量收益,净利润增长高达220%。但2008年金融危机,净利润同比减少近40%。去年雅戈尔持有和买卖的股票不下20种,除以原始股价格投资的四家公司外,其余股票全部显示为投资亏损。一个正常经营的企业,怎能经得起这样巨大的利润波动?
能力边界决定投资模式
德隆集团高峰时,曾涉足重型车制造、机电制造、休闲旅游、建材制造、农资供应和农业生产加工等六大行业,有限的资源不足以支撑如此巨大的投资,投资与收益之间无法形成正循环,最终不得不通过不断控股金融企业,攫取高成本的短期融资来支撑长期的实体产业投资。到德隆集团崩溃时,竟然收购和参股了27家金融企业,融资近500亿元。
德隆的失败说明低风险投资的本质,企业的投资需求和能力的边界决定了低风险投资的模式。
1.产业再转型。上个世纪末和本世纪初时,海尔广泛投资于房地产、制药、金融等领域,然而,从技术的角度看,除了资源型投资外,海尔的多元化并未大幅提升企业的边际利润。最近几年,海尔集团鲜有多元化投资并购的传闻,而是投资于企业流程改造、销售网络的建设等,谋划从制造型企业转向服务型企业。
2.需求导向投资。中集集团的收购需求是比较清晰的。2000年收购韩国现代在青岛的两个冷藏箱厂,是为了扩张产能;2001年收购英国Clive-Smith Cowley公司,是为了获得折叠箱的主流生产技术;2007年收购欧洲最大的道路运输车制造商荷兰博格是为了同时获得技术与市场;在国外买森林是为了向上游扩张;而收购安瑞科能源则是为了将液化天然气运输设备制造向下游延伸至天然气分销领域的设备制造。
3.有限多元化。仍然以中集集团为例,其多元化可分为两种,横向多元化投资,以获取同行业其他企业的产能、渠道、技术或品牌为目标,从北向南先后收购了大连、天津、青岛、南通、上海和广东新会的同行业企业,通过规模优势降低成本,并最终占据了全球60%的集装箱市场;纵向多元化投资,拉伸产业链,收购了柬埔寨和苏里南共76万公顷的森林,向上游延伸至集装箱木地板制造产业。
本着不熟不做的原则,中集向道路运输车辆领域扩张。先后收购了扬州通货、青岛宇宙、济南考格尔、张家港圣达因、驻马店华骏、美国HPA、荷兰博格等车辆制造企业,在5年内又做到了世界第一。
4.产融模式。洛克菲勒、GE和日本的三菱集团就是产融结合的典范。GE只收购优势行业中数一数二的企业,并购操作、资金来源均可通过并购或参股银行、投行等金融平台,实现低成本的资本运营。中石油近几年通过财务公司,积极参股银行、保险等金融企业,首先降低了投资所需的融资成本,其次,为集团内企业提供的其他金融服务可大大降低财务费用。
防范风险的并购技巧
● 目标企业评估。了解企业自身价值链的各方面:采购、研发、生产、销售、物流和售后各环节的优势与不足;其次要对外部行业有个透彻的分析,包括行业周期的把握、竞争态势的分析、市场规模的测算、关键要素的提取等。
● 明晰并购需求。我们要知道自己需要通过并购来补足哪些方面的不足:是通过并购来获取技术?还是填补产能?渠道?市场?品牌?或者仅仅就是为了消灭对方?也只有当我们知道自己需要什么的时候,才能确定清晰的并购方向、并购目标和并购时机。
● 尽职调查。一般包括三个方面:法律、业务和财务。企业不仅要聘请专业的中介机构进行尽职调查,同时自身也要有专业的人才储备能够与这些中介机构进行无障碍对接。华立集团在收购飞利浦在美国的CDMA手机研发部门时,就是因没有进行深入的法律尽职调查,只获得了3G专利的使用权而不是所有权,导致并购失去意义。国内比较成功的北一机床收购德国Waco(科堡)案中,北一请普华永道进行了极为深入的尽职调查,从历史业绩、财务状况、人力资源状况等大方面,到资本投入追加、代为提供银行担保、股东破产需要核销的额外费用、续签服务协议等小方面,都给出了明确的建议和理由。
● 交易结构设计。也是并购执行中关键的一环。如果在与中国签定的双边税收协定中对股权收益征税极低的海外国家,为并购的目的设立一家专门的公司,并以股权而不是资产收购的方式来设计海外交易结构,不仅会获得所得税的减免,其股息汇回国内时也可享受优惠税率,如果再投资的话,还有递延纳税待遇。中集集团在收购国内新奥集团旗下的安瑞科能源时,收购双方都在国内,但所有的交易结构都设计在海外,目的就在于此。
● 支付条件设计。太平洋集团收购儿童用品企业好孩子的杠杆收购案例中,太平洋集团将四位股东所持100%股权收购,并返还管理层32%股权。但支付条件是先支付10%的现金,40%向上述股东发债,其余50%以好孩子的业务现金流和企业控制权价值向银行借款。结果只支付了10%的现金就收购了100%的企业。
* 作者系博宥投资管理集团投资部总经理