黑松林管理的简单之道

　　＂复杂的问题简单化，简单的问题解决高效化＂是江苏黑松林粘合剂厂有限公司董事长、总经理刘鹏凯经常挂在嘴边的话。这位几十年来一直致力于企业管理创新和企业文化建设研究，在业界具有一定影响力的思考型企业经营者认为，企业不论规模大小，都应倡导化繁为简的管理理念与工作流程，并贯彻于行动，这对于企业的生存与发展至关重要。黑松林是一家生产经营粘合剂产品的民营高新技术企业，这些年在理性与非理性的统一上实施文化管理，并与制度管理深度融合，优化管理流程，创新自主管理，实施简单化管理，准确找到并把握事物的规律，去伪存真，由此及彼，由表及里，取得了较好的业绩，实现了自己的＂五个一工程＂：创造了一个＂心力管理＂模式，即打造了一个＂黑松林＂名牌，实现了人均销售100万以上的好业绩，兑现了＂五年员工收入翻一番＂目标的本年度承诺，构建了一个幸福和谐的大家庭。
　　简单管理，用文化引领
　　简单管理是一种把＂复杂简单化＂的思维方式，其本质是执行文化。刘鹏凯认为，实施简单管理，需要用文化理念引领，需要通过企业文化影响员工的行为，并形成员工良好的简单高效的工作习惯。
　　黑松林在建厂之初，就提出打造＂精神、精品、精兵＂的企业文化建设纲要，确立并修订了＂修己、安人、聚和＂的企业精神。针对员工人数少、管理层级少，文化素质相对偏低的现状，黑松林就明确提出了＂细节管理为手段，和谐管理为灵魂，文化管理为归宿＂的企业文化建设方针，树立了＂把每一件平凡的事做好就是不简单＂的执行理念。
　　简单管理不是粗放管理，而是精细管理的进一步升华，是一种简约高效的管理方式。简单管理在形式上追求简单，在内涵上则要求深刻、丰富，要求员工具有不简单的能力和非常高的、专业化的知识水平。在实施简单管理的过程中，刘鹏凯倡导＂解决问题，简单管理＂，并逐步探索出＂心力管理＂模式，他鼓励员工依据自身的心思和能力、精神与体力、思想和才智，发自内心做好每一件事;鼓励员工将心之所及，转化为力之所达，提高全员团队意识和执行能力，培养员工敢想敢做、说到做到的执行力，进一步增强员工的凝聚力和向心力，使广大员工全身心投入工作中;鼓励员工不断学习，通过学习创造自我、发挥潜能，最终实现企业和员工的共同学习和共同进步。
　　简单管理，从细节着手
　　一个能把小事做细的人，至少是合格的员工;一个能把细节做伟大的企业，必定是一个杰出的团队。中宣部原常务副部长徐惟成在调研黑松林后撰文指出：＂在黑松林，他们销售、生产、生活等各个环节都注重抓细节，只有抓好细节，事情才能做好。
　　在黑松林，能够处处感受到＂把小事做好，把细节做亮＂的文化氛围：＂关注细节、快速反应、马上行动＂是工作作风，＂关注细节、关注安全＂是安全理念。细节管理是一个系统，黑松林要求每个岗位每位员工都要自动自发把自己的事情做好，不找任何借口，哪怕是合理的借口，都要想方设法去完成任务，把每一件小事做好，把每一个细节做好，才能成就大事。
　　企业的细节管理，企业负责人尤为重要，既要注意战略制定的细节，也要在具体的管理过程中身体力行，一言一行，注重细节与管理。刘鹏凯在企业细节管理文化的塑造过程中，既做裁判，更做教练员，他亲自撰写了《黑松林，我的太阳》《细节的响声》和《漫话企业细节管理》三本文化管理故事集，丰富了细节管理的文化基础。同时，从细节着手，对一些有代表性的问题，抓住事情的内核，表达出事情的灵魂，将其编写成小故事，用漫画形式悬挂于厂区显要位置，外化于行，内化于心，固化于制，提醒员工时时事事警醒、自律、激励，形成了黑松林独特的细节文化。
　　在黑松林，处处显现着细节管理的光芒：每个岗位都有详细的作业指导书，即使是刚上岗的员工，都能在作业指导书的指导下完成作业;下班后，每名员工都会自觉整理，确保生产现场清洁、安全、有序;每名员工每个季度都至少一天参与到安全巡检中，每天分四次巡检企业安全生产的关键部位和关键装置，并将企业即时安全状态在生产区大门处的安全双环钟上体现出来，使安全生产理念深入人心;生产易燃的溶剂型胶粘剂的投料工序中，操作工都会将原料的塑料包装袋换成布袋，以防止产生静电而酿成安全生产事故;黑松林的顾客生日当日都会收到黑松林市场部发出的诚挚祝福……
　　创新管理，靠简单制胜
　　成功企业的经营之道大多简单高效、通俗易懂。刘鹏凯认为，＂简单＂是＂最复杂的创新＂。为此，黑松林进行了＂化繁为简＂的管理创新和流程优化。
　　人民币的1元、2元、5元等几种简单的面值可以组合成任意数值。受此启发，黑松林人创造了车间＂2、2、3、3组合＂。当生产需要2或3人时，2人或3人为1个生产单元，确定1人为负责人;当需要4人或5人，2个小组合并，确定1名负责人，生产组合人员最多不会超过5人。黑松林的＂2、2、3、3组合＂明确了生产任务，确定了组合形式，落实了管理责任，减少了检查、控制、调整等管理程序，却达到了控制的效果，而且人员组合简单，生产效率快速高效。
　　为简化员工工作思路，理顺工作程序，统筹工作安排，黑松林设计了《员工工作日记》，并规定公司的每一名员工每天下班后必须记载工作日记并养成习惯，公司每月评比工作日记，月底对于优胜者予以奖励。工作日记共分为四个部分：＂工作与学习＂记录一天的工作和学习的内容，梳理思路，查漏补缺;＂反思与提高＂是一天工作的思考，反思总结，提高素养;＂计划与打算提高＂计划第二天的工作，使工作及早思考，缜密计划;＂管理者的话＂是管理者每天批阅员工工作日记的栏目，在此栏目内，管理者对员工工作绩效予以圈阅点评，对工作细节、思想情绪、方式方法等加以引导，工作计划加以补充和提示。员工成长企业才能成长。《员工工作日记》是公司与员工沟通、交流的平台和渠道，不仅能够促使员工养成良好的工作和学习习惯，帮助员工成长，同时也简化了企业绩效考核冗繁的体系和记录，对照《员工工作日记》，考核简单明了。
　　自主管理是黑松林创新管理的一大亮点。如，黑松林以创新仓库管理为试点，对仓库管理的部分流程实施了自主管理。
　　一是由生产人员参与物料管理。根据生产岗位，确定自主管理人员和自主管理物料范围，由生产人员自主管理自己生产产品涉及的所有物料。自主管理人员即生产人员根据生产实际需要量，自行开具《领料单》，交仓库管理员到仓库根据＂先进先出＂原则自行领用生产用物料。领用物料完毕，如实记载流转卡，确保物料不多领和少领。自主管理人员每周盘点所管物料，如实际库存与流转卡数据不符，第一时间汇报仓库，双方共同查找原因。同时自主管理人员还要做好物料仓库的清洁、卫生工作，确保物料规范、整洁、有序堆放。这样一来，生产人员当家作主，承担了仓库管理员的部分职责，现有的仓库管理员则变为仓库物资管理员，每天只需对相关流转卡与库存物资进行核对稽查，将常规的以管物为主，改变为组织、协调、控制、服务为主，管物又管人，业务省去了生产操作过程中的领退料程序。生产人员参与物料管理既发挥了员工的潜能，增强员工自我管理能力，又简化了工作流程，真正实现了黑松林遵循的＂少增人、多功能、满负荷、高效率、争一流＂的生产运营宗旨。
　　二是调整灌装作业流程。黑松林原先的灌装作业的流程是：领料→灌装→检验→成品入库。这种传统的作业流程随着生产规模的不断扩大，已经无法在提高效率上发挥优势，反而还会因为领料是整个流程第一环节而延误整个后续环节的正常进行。因此，黑松林从源头的领料开始，进行＂颠覆性＂整改，将领料这一工序从开工后第一件事，变为收工前最后一件事，变上班后领料为下班前领料，即灌装→检验→成品入库→领料，调整后的流程让员工一到班就能进入灌装工作状态，大大缩短了上班后领料的辅助时间，提高了作业效率。
　　黑松林还在费用审批、财务借款等方面进行了创新尝试，减少审批层级，将以前一把手一支笔的审批权限下放，在规定费用额度范围内，部门经理在费用审批单、借款单上审核签字即可到财务进行费用结算或借款。这既使部门经理增强了责任感和荣誉感，又使最高管理者有更多的时间专注于更重要的制定应对市场竞争的策略、研究企业发展战略等企业发展的大事。
　　关爱员工，为简单管理奠定基础
　　这些年来，黑松林着力培育一种和谐大家庭的氛围，用爱播种，聚心合力，让员工心灵愉悦，培育了员工一种身在企业就是在家的归属感，增强了员工参与管理的主动性，为提高管理效能，实施简单管理奠定良好的人文基础。
　　早在十几年前，黑松林就推出了＂双周工资制＂和＂双薪工资制＂的模式，一线员工两个周发一次工资，管理者和特岗人员的工资是一般员工的两倍。在国家未出台清明、中秋为国定节假日之前，黑松林就规定包括冬至、中秋节等中国传统节日为特定假日。2010年底，黑松林出台＂5年内员工工资每年递增不低于15%＂的承诺书，张贴在厂内，让员工清楚地看到自己在企业中的发展前景，使企业真正成了员工放心的地方。2013年，黑松林又实施了＂员工分享计划＂，即每个月发给员工5公斤大米、5公斤食用油、30个鸡蛋的实物补助，平抑日益上涨的物价给员工带来的影响。黑松林还为员工子女入学发放补贴，设立洗衣房为员工免费清洗工作服，为员工生日举办全公司聚餐，实施员工自愿的弹性退休制度等。最近，黑松林还建立＂激励基金＂制度，对年度作出贡献的员工进行一定金额的基金奖励。
　　我的工作是你的，你的生活是我的。刘鹏凯时刻将员工放在心上，通过物质和精神两个层面凝聚员工，提高向心力。
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