平衡计分卡的功能平衡记分卡的重要性

　　平衡计分卡的功能
　　平衡卡能帮我们做什么?是绩效评估吗?很多人把平衡评分卡当成设置绩效评价指标的工具，但其实平衡评分卡不仅仅是绩效评价的工具，更是一个吸引人的管理工具。
　　在我看来，平衡计分卡最大和第一个作用就是战略校准。其所展示的思想和实践为企业绩效驱动因果关系提供了一个战略框架，保持了组织内部的一致性。在战略地图开发的基础上，我们可以就组织应该如何实现既定的战略达成共识，并采取联合行动，从而保证战略的执行能力。分层战略地图和在此基础上开发的绩效评估指标可以将战略需求传递给组织的各个层面和员工。战略性地图的焦点使我们能够做正确的事，而在此基础上开发的绩效评估指标和为实现目标而采取的行动计划使我们能够做正确的事。
　　第二，平衡计分卡是一种强大的组织发展和变革工具。聚焦战略的思想起到了很强的引导作用。同时，在开发战略地图和绩效平衡评分卡的过程中，需要组织各级员工的充分讨论、紧密合作和互动，才能最终达成一致的共识。这个过程无形中提高了员工对战略的理解、团队合作、共同解决问题的能力，促进了员工期望的行为转变。同时，平衡综合考虑的思想可以引导我们从更广的角度全面思考问题，拓宽思维的层次和深度。
　　平衡计分卡体和系统的战略意义后，平衡评分卡的第三个功能是让我们随时了解前进道路上的领先和滞后绩效指标仪表盘。
　　平衡记分卡的重要性
　　在应用平衡评分卡时，一个好的方法是从组织层面的使命、愿景、价值观、战略层面进行思考和讨论，然后从上到下从组织层面的战略地图和平衡评分卡指标逐步开发和分解。但是平衡评分卡也是灵活的。当组织层面难以建立这样的战略框架体系时，我们也可以从单个部门开始使用，甚至建立单个员工的平衡评分卡指标。在从较低层面开发战略地图和平衡评分卡指标的过程中，我们也会对公司的战略和运营产生更深入的思考。
　　但是，平衡计分卡也存在着先天性的不足，因为我们首先要实施既定的战略，而在战略地图上所论证的价值因果关系大部分是假设性的，而战略或假设的价值因果关系链仍然存在错误的可能性。
　　第二，平衡计分卡指标的数量也不算少，而且它还需要一定的信息技术支持，以便我们能随时了解动态情况。所以当应用受到能量和资源的限制时，如何选择更精炼的指标，开发适度的指标，而非花费巨大的指标展示形式，特别是对中小企业来说，更需要精炼和简洁。卡普兰和诺顿的建议是一个至少3~4个维度的指标，即包括财务、客户、流程和学习成长在内的四个维度至少需要12~16个，从组织层面来看，这可能是必要的，但是在较低层面和员工个人身上，这可能会导致信息过度。足够就好这一问题将是一个更现实的策略。
　　最后，由于平衡评分卡包括财务和非财务指标，非财务指标和绩效报酬之间的联系也是一个难题。在《战略中心组织》一书中，卡普兰和诺顿还提到，平衡评分卡和绩效报酬之间的链接需要验证才能使用。
　　尽管平衡计分卡存在不足，但它仍然是一个优秀的管理理念和强大的管理工具，使用平衡计分卡的收获将远远大于存在的风险。
　　均衡记分卡的重要性
　　平衡卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部流程、学习成长四个方面将企业战略转化为行动;在衡量现有业绩的基础上，建立未来业绩成功的驱动因素，采取行动计划，控制和衡量，促进企业战略的实施。
　　平衡卡可以有效地将企业目标延伸到传统的财务测量之外，使企业清楚地认识到现在和未来如何为客户创造持续的价值，创造这些价值，企业如何致力于投资必要的人、过程、过程等，改善和提高未来的业绩。另一方面，他可以通过财务方面的测短期业绩，另一方面，他可以通过过过程改进和员工成长来创造企业的长期业绩。
　　企业通过建立平衡记分卡，可以让基层员工了解自己的行为所产生的财务价值，让主管了解长期财务成功的驱动因素。
　　平衡评分卡(BSC)的四维度:财务、客户、内部运营和学习成长始终围绕企业战略目标的实现。
　　金融：企业经营的直接目的和结果是创造价值。从长远来看，利润始终是企业追求的最终目标。从财务层面来看，平衡评分卡(BSC)包括财务指标和非财务指标，是衡量企业长期和短期目标的最终战略目标。
　　顾客：顾客角度考核就是要求通过市场份额、顾客忠诚度、顾客满意度、新市场开发及盈利能力等指标，关注顾客是否满足核心需求。怎样向顾客提供产品及所需服务，以满足顾客的需求，提高企业的市场竞争力，最终实现企业的战略目标。
　　内部运营:从客户满意度和财务目标的实现出发，以影响最大的业务流程为核心，评价、衡量企业是否建立合适的组织、流程、管理机制，找出企业自身的优缺点。避免短板效应，最终实现股东和客户的双赢。
　　研究与成长：21C是知识经济时代，企业的发展与员工素质密切相关，企业必须不断学习与创新。在激烈的市场竞争中取胜，实现企业的长期发展。
　　平衡评分卡(BSC)的核心思想是财务、客户、内部运营和学习成长四个维度之间的因果关系，表现组织战略，实现业绩评价-业绩改善，实施和修正战略。四个维度之间存在着内在的必然联系:学习和成长解决企业长期生命力问题，提高企业内部战略管理。在素质的基础上，企业通过提高管理能力，最大化客户服务价值，提高客户满意度和忠诚度，最终实现财务指标。
　　平衡评分卡(BSC)是一种有效的管理方法，但并非所有企业都能采用。在不同的企业环境、不同的成长阶段，平衡评分卡(BSC)也需要比较规范的操作流程。
　　实施平衡评分卡一般要求企业具备以下条件:
　　一是企业战略明确，组织和个人目标一致。也就是说，不要过分强调眼前利益，忽视长期战略目标。同时，为了实现企业的长期目标，短期内很可能影响股东的短期利益。
　　第二，企业内部要有完善的制度。众所周知，绩效管理作为HR管理的子系统，需要企业有完善的管理机制。如财务会计系统、内部沟通机制、绩效考核系统等一系列配套系统。
　　第三，有效沟通。管理者通过沟通达成组织内部协调，让员工充分理解如何实现组织战略。说到绩效管理，所有HR管理者都达成共识，绩效管理要求企业全体员工参与，而不仅仅是企业高层HR管理部门。
　　平衡计分卡的实施过程一般遵循以下几点:
　　第一，推进管理层。平衡计分卡(BSC)从战略层面实现绩效管理，需要企业高层的大力支持和推动。要求管理者改变观念，敢于采用新的管理方法，建立管理团队，形成以绩效为导向，要求组织成员对战略负责。
　　第二，传达策略。企业要有明确的愿景和战略目标，制定可行的行动计划，制定详细的计划和计划。
　　第三，组织目标一致。即要求集团与个体经营单位目标一致，而非各自为政。一个经营单位以统一的组织目标为指导，实现各自的目标。
　　第四，目标分解。均衡计分卡(BSC)是企业发展目标分解的过程，在层层分解的过程中，需要明确组织成员的职责。把目标分解成部门和员工个人，同时统一职权。
　　第五，持续流程。实施平衡计分卡必然会增加企业管理成本，因此需要与企业预算挂钩，建立学习流程和反馈系统。