精益生产实施常见问题点

　　2008-7-29 来源：萃科研究
　　精益生产又称精良生产、精细生产方式或丰田生产方式，就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。
　　精益是从顾客的角度来研究价值流的增值，致力于降低成本并满足顾客，提高流程的速度。其中心思想是在产品设计、制造、销售以及零部件库存等各个环节消除一切不必要的浪费。现代精益生产体系实际上综合了多种制造管理、现场管理的理论和方法，他是现代工业工程技术和方法应用的结果。
　　精益生产是美国麻省理工学院倡导的国际机动车研究小组提出的，1998年，沃马克和琼斯引入了＂精益思想＂的概念。精益生产的生命力在于持续改进，并追求生产水平在各个领域的完善，从本质上讲，她和丰田生产方式（TPS）源于同一思想。
　　精益生产是相对于大批量生产而言的，注重时间效率。其焦点是识别整个价值流，使价值增值流动并应用顾客拉动系统，使价值增值行为在最短的时间内流动，找出创造价值的源泉，消除浪费，在稳定的需求环境下以最低的成本及时交付最高质量的产品。精益的内涵和田口对质量的定义（质量是社会的损失）及其损失函数的概念完全相同，她具有以下几个关键特点：注重浪费和流程的时间效率；他是以价值流动为核心的生产系统，其生产是动态的过程，使产品在整个过程中流动；低库存和JIT交付；赋予员工权利和跨职能的团队；平衡生产达到能力平衡以及所有的生产操作同步化，能够与产品的顾客需求准确、灵活的匹配。
　　2006 第十一期哈佛商业评论中有数据提到：＂中国企业的劳动生产率是美国的4.38%， 日本的4%，德国的5%＂。印证了中国企业还在劳动密集，低附加值创造的现实。随着市场经济的发展，竞争的压力及日益恶劣的生存环境，企业管理者急于寻求提升企业竞争力以至业绩提升的途径与方法。被MOTO，GE等欧美企业实践并取得巨额财务成效的6Sigma；以及被丰田创造，Dell等企业实践并取得成功的精益生产（Lean production）进入了在浴血奋战在市场中的企业经理人的视野。但是，精益-六西格玛是否就是中国企业提升竞争力的灵丹妙药呢？《晏子春秋·内篇杂下》有道：＂橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳,叶徒相似,其实味不同。所以然者何?水土异也。＂
　　在海外被百强企业验证了的方法论，如果不结合中国实际，就很有可能由＂橘＂变为＂枳＂。以下则是根据我多年的工作经验所总结的，中国企业在实施精益生产体系过程当中常常出现的八大问题点：
　　1.管理人员同作业人员的观念没改变。
　　相关主要执行者的观念没改变，配合上不到位，难以达到精益生产的预期目的
　　2.急功近利。
　　那种要求 ‘立竿见影＂ 短期内就 ＂大见成效＂ ，发生大的转变的思想是不符合精益生产不断改进的原则的
　　3.没找到好的切入点。
　　找到一个好的导入精益生产的切入点，以最容易做到，最明显的改善成果来让每一个人都感受到新工作方式的好处，从此改变意识，建立信心。
　　4.样办区先行。
　　制定详细的试行计划，以样办区的形式先行作业，并将样办作业时所出现的问题点均改善后，再推广到全厂。
　　5.现场 ＂5S＂ 作业没做好。
　　＂5S＂ 所要求的素养等等观念没执行好，不养成一个好的工作态度，难以实施精益生产
　　6.实施过程遇到困难就停滞不前。
　　＂三个糗皮匠，胜过诸葛亮＂ 要集思广益，准备多个解决方案。打开心胸，吸取不同意见，不要解释不能做的理由，要想出做下去的办法。不要等到十全十美，有五分把握就可以动手
　　7.投入资金太多。
　　改善要以不花钱为原则，不要一碰到问题点就想到投入新设备、新技术，应该尽量避免投入大量资金，能在现有的设施或基础上给以改进也是最好的方案。
　　8.缺乏整体配合。
　　认为精益生产方式的实施只是IE工程师的责任，与其它的单位无关，例如：采购、物流、工程等单位不能充分协作的话，就算是有好的方案，但也只是＂昙花一现＂，无法持续发挥精益的效能。