中国制造于无人区克难与坚守

　　中国制造业转型出现了两种截然相反的思潮，一种积极拥抱互联网+，以商业模式创新为基础开启了全员创业;另一种谨慎选择了+互联网，以核心技术研发为前提扩张其业务形态。两种思潮都能深刻变革与重塑我们的商业社会，带来全新的中国制造。
　　经历了2008-2015年的持续阵痛，中国制造业在2016年迎来了冰火两重天的一年：资本从互联网行业回流到制造业，一批转型成功的工厂开花结果迎来新的篇章;同时，那些没团队、没技术、没模式、没思路的传统制造企业走到了生死抉择的关口，再不图变就即将沦为产业升级的牺牲品。
　　在公认的＂成功案例展播节目＂《新闻联播》中，2016年走上电视的海尔与华为，被视为最被推崇的制造业转型标本。他们一个选择了互联网+道路，一个选择了+互联网道路;如今无论是从互联网思维还是从工控思维观察，两家企业都演变成了全新的样子。
　　华为：+互联网转型
　　与许多企业不同，华为的转型之路缺少外显的模式创新，现阶段甚至有意回避已成为商界显学的互联网+，但是华为仍然成为中国制造业转型成功的一面旗帜。
　　在思想层面，华为的做法是调整了创新方向，从＂工程师的创新＂演变为＂科学家和工程师的创新＂，加大基础研究、投入基础科学、基础工程技术研究。比如物联网芯片、ICT系统研发，使得华为悄悄占据万物互联时代的技术制高点。
　　在业务架构上，华为从单一运营商演变到运营商、消费者终端和企业业务三大领域，制定了要在云、网络传输和终端三方面突破的＂云管端＂一体化战略。
　　在业务演变中，华为与互联网+企业不同，强调利润、线下渠道与研发投入，并砍掉了所有原来在互联网行业试水的项目，将公司全部资源投入到＂主航道业务＂。即＂上不碰应用，下不碰数据＂，＂上不碰军工，下不碰机密＂。
　　在这样的思路下，2016年华为对互联网手机品牌荣耀进行战略回收，使之融入华为线下渠道。
　　华为以其卓越业绩证明了转型成功，而要总结其要诀，关键在于执行了＂非互联网+而是+互联网＂的转型思路。
　　任正非认为，＂车子还是车子，豆腐还是豆腐＂，互联网并未改变事物的本质。因此，华为能做手机，并非赶小米模式的浪潮，而在于拥有来自技术研发、供应链管理等方面的底气，从而发展高端手机、要求更高利润。华为对互联网的拥抱不是固守，而是聚焦、利用，师夷长技以制夷。
　　同时，从单一运营商向2C、2B发展，本质在于扩大技术研发涉猎范围，掌握市场钳制优势。如华为高端手机，2012-2013年便形成全方面优势却隐忍不发;直到2014年高端市场觉醒，换机潮兴起，华为才突然出击，迅速抵消了小米等互联网品牌的市场份额。
　　华为相对保守的转型思路，可能更贴近中国制造业的真正痛点。因为，对制造企业而言，最主要的就是技术，技术为王。
　　中国的制造业企业过去享有的只是成本优势，以及渠道上的信息优势。而今成本优势不再，传统渠道被电商平台冲击，才形成而今制造业下行的根本局面。而要＂治病＂，由于整体经济环境已经发生剧烈的变化，商业模式创新已经难有施展的空间;相反，中国企业最缺的核心技术研发能力，才是一剂真正的＂猛药＂。
　　当3D打印、5G网络、万物互联、量子通讯这些新颖概念让许多中国企业家面若死灰时，华为已经提前五、六年做好了精耕的准备。
　　吴晓波说：＂世界本无夕阳的产业，而只有夕阳的企业。＂由量的扩展到质的突围，正是中国制造的最后一公里。制造业是否日薄西山、无利可图，完全取决于技术和理念的创新。
　　海尔：第二次变法
　　海尔的互联网+转型模式可以概括为三点：企业平台化、员工创客化、用户个性化。每一点都是对传统工厂组织结构、生产模式的完全变革。因此有人戏称为张瑞敏＂第二次海尔变法＂。
　　企业平台化+员工创客化
　　在最近三年的时间里，海尔裁员25%，其中一多半是中层经理。
　　张瑞敏认为，庞大笨拙的跨国公司是最危险的，海尔应该使用互联网模式革新其组织结构，焕发出新的生命力。
　　为此，海尔员工自由组合，形成＂小微＂团队，直接面向外部市场创业。因为中间层消失了，集团与小微不再是领导与被领导的关系，原来的集团领导变成了＂平台主＂，为小微提供创业服务。
　　目前海尔的小微团队超过200个，佼佼者甚多。如雷神笔记本小微，虽然品牌、工厂都不是海尔，但集团投资72%股份，借助海尔背书在上海、重庆的代工企业具备了100万台的生产能力，把海尔从未做过的游戏本做到了行业第二。又比如智胜冰箱小微，仅存在两年即在集团平台支持下达到40亿元年销售额，其中60%销量是网络交互产生的新增量。
　　据统计，海尔小微已生成超过500个项目，吸引了超过1 000家风投。而在小微与集团的分成中，执行类似于联产承包责任制的模式，留足集体的、剩下自己的，小微内部还享有充足的自治权。对于不能继续的小微，集团也将断奶，资源内部重组。
　　平台化与创客化，将紧耦合的企业结构变革为松耦合结构。在紧耦合结构里，企业组织一损俱损，难以适应市场变化;而在松耦合结构中，企业组织阿米巴再生，太阳东边不亮西边亮，所有小微构成了海尔有机的＂生态圈＂＂生态系统＂。
　　而在这个生态圈中，传统制造业运作流程也被打破。过去制造企业的流程是串联的，先市场调研，调研完研发，研发完给制造，制造完给销售;而今，所谓并联生态圈，就是要把研发的、制造的、销售的变成一个团队，同一个目标，同一个薪源。如此一来，再也不可能发生权责＂踢皮球＂的情况。
　　用户个性化
　　组织结构革新下，海尔以互联工厂的形式打造定制化的柔性生产链。
　　比如用户购买海尔定制空调，可以通过U+智慧生活入口，将个性化需求与互联工厂对联。用户交互定制平台生成订单后，智能制造系统会自动排产，并将信息传递给所有模块商。平台上的全球设计资源、模块供应商共同参与，最快满足用户这一个性化需求……整个过程只需要三天，用户通过手机，就可完全掌控订单—每一个工序、每一个装配细节都实时可查。
　　同时，基于用户使用习惯的大数据采集、建模、分析、决策也在同步进行，运用于产品调整与创新，用户事实上参与了生产。
　　海尔互联工厂将用户、模块商和工厂等要素，用开放平台的方式聚集到一起，本质上就是形成了自己的工业4.0样本。
　　满足个性化需求的同时，海尔也在试图打造自己的粉丝经济即＂用户圈＂。比如，海尔建立了一个净水平台，平台上很多品牌都是社会上的，海尔提供了两个其他品牌都需要的东西：前端是全国的＂水质地图＂，另外一个就是可以到每家每户的服务网络。其中一个品牌利用海尔这两条服务创造了一种对妇女和儿童皮肤非常好的净水器，市场反响极好，海尔与这个品牌的合作也获得了＂1+1>2＂的效果。
　　张瑞敏认为，企业过去是在跑步机上跑步，以产品为导向实际则没有向前一步;拥抱互联网后，企业以用户需求为导向，才能真正连接用户，达到新的境界。