绩效管理的内部潜在驱动力
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摘要：今年来绩效管理并非人力资源管理的热门话题，各家企业都在寻找适合自己行业特点和公司文化的业绩评估管理办法，甚至有些企业宣称绩效管理成为公司衰落的主要原因。绩效考核是实现企业战略目标和组织对员工业绩衡量的基本手段，本文选取某些著名企业的绩效管理方法进行分析，对绩效管理关注维度进行探讨。
关键词：绩效管理 考核维度 平衡计分卡
一、绩效管理在企业中的应用
近几年绩效管理已不再热门，渐渐被人们所淡忘，好像KPI和BSC也不再是绩效考评的主流了口最近两年，绩效管理成了过街老鼠，人人喊打。先有大家广为传看的《绩效主义毁了索尼》，索尼公司前常务董事历数弊端；后来又有《绩效致死：通用汽车的破产启示》，通用汽车前副总裁提出了自己的观点；最后是大家都在传闻的google和中国的独角兽公司小米都没有使用KPI。好像之前我们用的那些工具都不在使用，好像一直都在错误的使用。这些都是真的吗？
仔细品读《绩效主义毁了索尼》这篇文章，给出的结论是：绩效管理最终的体现是，对公司进行了大量繁琐的量化考核，并将考核结果与薪酬、员工岗位调正挂钩，消灭了研发人员的理想和创造热情，导致产品变得不再富有创新性，客户不再青睐，用脚投票，进而转身去追逐苹果、三星这些新晋起来的富有个性ID的公司。
全球汽车行业的龙头企业通用汽车于2009年破产了，是什么导致了通用的破产？通用汽车前副总裁的观点是：那些精于算计、精明小气、貌似一丝不苟的会计师们，他们出身名牌大学，有MBA学位，但远离实际一线企业和一线产品的经历、夸夸其谈的风格，善于搬弄数字和公式的偏好，导致通用整个企业偏离了原本奉行的产品和客户第一的企业文化，转而追求短期财务绩效结果。因此通用汽车前副总裁给通用开出的解决问题方法是回归产品和客户至上的老通用企業文化。
通用汽车公司的案例说明了，绩效管理需要有度、有章法，切不可过犹不及，绩效管理就像社会达尔文主义一样，OVER！其次通用汽车公司的破产，与绩效管理并无直接关系，如果一定要讲＂绩效管理是死因＂，那也只能归咎于其对短期财务指标的过度执着。
二、不使用绩效管理的公司考核方式
谷歌（Google）公司确实没有使用KPI，不过他一直在使用一个名叫OKR（Objectives and Key Results）的工具，字面直译的意思是＂目标和主要成果＂。这个工具的发明源自因特尔公司（Intel），谷歌成立公司不到一年的时间就开始引入，并沿用至今。在OKR工具系统的指引下，每位员工制定一个目标（Objectives），然后设定一系列主要结果（KR），通过此工具用来衡量目标是否达成。前提是：目标的设定要明确、可衡量。这亮点原则其实和KPI有很像的地方。例如：目标不能使＂想让网站更漂亮＂，而是要明确说＂让网站的访问速度提高30%＂。OKR工具可以涵盖多个层面，包括组织、团队、管理者和基层员工。OKR工具的考核按季度和年度进行，通常员工每个季度接受四至六个OKR工具的考核，每个季末对OKR进行评分，分值设定从0到1，该结果并不会作为晋升员工的依据。而且每位员工的OKR评分结果都是透明公开的，这其实也是KPI的一种简化版或者说改变版。
那创造一个又一个商业奇迹的小米公司有没有使用KPI？其总裁在接受采访时表示：＂小米并不把财务指标，例如销售收入当成考核的目标或考核指标，公司鼓励员工以客户为中心，销售管理的精髓：客户对产品体验的满意度就是我们衡量员工业绩的标准。除此之外，同时我们还有大量的指标来提升员工和公司的业绩，比如对手机维修的时间做标注，规定一小时内必须完成，手机的配送速度也要求从四天提升到三天，客服也有一定的要求，比如客户电话接通率80%等等。＂由此可见，很明显，小米并非没有使用KPI，而是它的KPI指标重点关注客户满意度指标并非财务指标。
三、绩效管理的关注维度选择
根据上文所述，那么绩效管理为什么会受到大家的非议呢？首先是设定关键绩效指标时，重点关注的维度出现了问题，平衡计分卡（BSC）是一个适合分析的工具，也是最常用于战略分解和落地的工具。一般情况下，平衡计分卡包含两个绩效循环，一个是由财务指标为主导的近因循环（图1）：以公司战略为出发点，要达成财务指标需由下至上，追溯到客户满意度这个维度；如果要达成客户满意度这个维度，就需要再上溯至内部运营维度；要达成内部运营维度的指标就需要再上溯至员工学习与成长维度，即人才对于公司和组织的影响。由图1所示。
另一个是由以人才培养为主导的远见循环（图2）：优秀的员工带来创新的思维，创新的思维提供优秀的产品，优秀的产品带来对产品满意的客户，满意的客户则会进一步提升卓越的绩效，最终实现企业的战略目标，让企业的各项战略布局落地。
由此可见，从绩效考评和平衡计分卡的逻辑上来看，这两个循环貌似并没有明显的差别，考评的目标和中心点都是企业战略。但在企业的实际操作中，理解和侧重上的差异将会导致企业在绩效管理的出发点和关键绩效指标上的关注点的不同。
前面提到的索尼和通用不约而同的都将绩效管理和关键绩效指标的关注点放在了距离企业战略目标最近的财务绩效维度上，这两家企业所共同倡导的是举例战略目标貌似最远的内部运营和学习与成长维度。前者看似离达成企业战略目标最近，但结果却往往由于关注了财务绩效的短视行为，反而冷却了员工的创新精神和工作热情，违背了激发员工的主观能动性，伤害了企业赖以生存的最为重要的内部运营（产品）和客户满意度，造成了相反的结果：可持续成长的战略目标。
高瞻远瞩的企业将绩效管理的关注点放在了员工学习与成长和客户这两个维度，强调并鼓励这两个维度的互动，通过激发他们的取长补短，用来创造优秀的产品，进而创造可以满足客户的需求，结果反倒实现了良好的财务绩效。这样具备潜在动力的企业有两种：一是以服务为招牌的企业，代表者是＂海底捞＂，公司创始人对门店的考核只有两个指标：客户满意度和员工满意度。海底捞的服务员充满热情但让人感受不到做作、永远让人感受到是为顾客的需求而服务，并非是为了创造服务而服务，员工的工作忙碌而且快乐，有较高的自主权，激发了员工的主观能动性和创造力，这种状态的表现似乎是在享受工作的快乐。二是使用互联网思维的企业，代表者是＂小米＂，雷军先生对互联网思维有着深刻的理解，他对互联网思维总结为七个字：专注、极致、口碑快，实现这七个字都必须通过满足客户体验。小米公司的成功秘诀在于把手机制造行业转变成为服务业，并且开创了现场服务的先河，通过与人面对面的服务，消除了互联网带给人们的不信任感和空间障碍，创造了与人互动的服务满足感。这可能也是互联网思维和传统行业相结合的典范。
四、绩效管理未来应该怎么发展
绩效考核是实现企业战略目标和组织对员工业绩衡量的基本手段：无论哪种考核工具，都需要与员工一起沟通，设计符合业务特点和员工能力的目标，时刻关注目标达成的进度，适时调整能使绩效达成的措施和目标，评估目标达成情况，对之前的经验进行总结，从而更好的为下一个绩效目标的达成做努力。所以管理的过程中如果没有考核就好像大海航行没有舵手一样，会偏离方向，不管船的设备有多先进，很难达到彼岸。
但管理不应仅仅依靠绩效，绩效管理的最终目标是协助组织建立企业文化，绩效考核的作用与终极目标，就是建立统一多元的企业文化，让员工在满足其保健因素的回报之外，提升其对工作满意度和企业认同感。举例来说：业务部门和职能部门的思维方式肯定有所不同，思考角度也不尽相同，所以各部门的＂部门文化＂肯定也会有所区别。因此管理者要考虑的，不是根据自己的经验决定组织的文化，通过绩效考核等制度强行推广，而应该保持多种互相冲突的文化基因，通过多渠道，使之相互融化，在不断的平衡中保持目标一致。以绩效管理的冲突而言，虽然考核指标以定性指标为主，但是我们应该思考定量指标的存在意义。并不是复杂的绩效考核制度就是最好的，简单粗暴何尝不是一种方法呢，大力出奇迹的例子并非少见。保持多种思考角度和多种文化的相容，对企业挖掘内部潜力，提高企业活力有着重要的意义。
综上所述，不管你何种绩效考核工具，以何种出发角度去考核，最终企业的成功取决于＂人＂的力量，取决于市场的认可，而不是财务指标的短视行为。套用一句老话：先胖不是胖，谁笑到最后，谁才笑的最好。