民营企业做足薪酬管理水平管理模式时应留心四各个方

　　如果企业真正认为人力资源是企业的第一资源，人力资源是组织成功的关键，那么相对于企业的其他资源如厂房、设备、技术、品牌以及顾客等来说，对员工的关注就会被放在公司政策的第一位，薪酬水平就相对较高。员工对于企业的价值，则是从企业管理理念的层面，基于企业对人力资源与企业价值实现的关系的认知所做出的评估。员工的岗位对于企业的价值，是基于员工所在岗位与企业价值链的相关性以及员工所在岗位在人力资源市场上的稀缺性和替代性所做出的评估。反之，如果企业认为员工绩效水平对于企业价值有直接影响，那么就会在薪酬设计中加大绩效薪酬的比例。如果企业认为员工的工作表现好坏对企业绩效并无影响，则会出现＂干多干少一个样，干好干坏一个样＂的薪酬制度。从微观到宏观，薪酬设计的价值，应包括以下三个方面： ● 员工的工作表现对于企业的价值 ● 员工的岗位对于企业的价值 ● 员工对于企业的价值 员工的工作表现对于企业的价值，是基于每个员工在实际工作中表现出来的绩效水平所做出的评估。对企业所有岗位按不同类别分组 如中型企业可分四组：高层管理岗位 中层管理岗位 基层管理岗位 专业技术岗位 分组对每个评价要素的每一个水平等级配分 如：高层管理岗位 —— 中层管理岗位 —— 基层管理岗位 —— 专业技术岗位 —— 分组对不同评价要素进行配分 如：高层岗位的五级配分 责任要求分别为。 企业在人力资源部门，有些管理人员的能力比较薄弱，员工的动力不足。调整薪点薪金率，或所有岗位的薪点按比例增加即可。最后将各评价要素得分相加即得到每个职位的薪点总分。作为企业的管理者，不要单单的关注绩效关键的指标，其他的指标同样也要重视起来。在酒店人力资源管理中，薪酬体系的设计是最核心的内容之设计一个合理的薪酬体系也至关重要。这样也会导致绩效考核的失败。如：责任要求、心理要求、知识要求、技能要求、体能要求、工作环境。在绩效制定阶段，需要对考核的指标，标准进行推敲，需要对目标进行反复沟通，绩效指标一般是根据公司的战略目标层层分解下来的，而这个目标如何确定，定多高，标准如何衡量，需要反复的沟通与确认。劳动合同制度不规范，存在人才流失的隐患 例如，租赁公司操作手与A公司之间没有固定的正式劳务合同关系，人员比较松散，不固定。想要后期做得好，就需要打好基础，为后期的工作做好铺垫。
　　薪酬设计与绩效管理关系企业每位员工的切身利益，如果处理不好会给企业带来大的问题，盲目的制定薪酬绩效管理又不一定适合企业实际情况。从事维修的员工都是技术工人，培养人才时间长，难度大，行业之间在对维修人员的需求上竞争激烈，所以不合理的工资、奖惩制度会使得工人有很大的动力离开企业，追逐更高的工资。 绩效管理基础工作做到位 不管是做什么事情，基础工作都是非常重要的。本次咨询项目中提出的eva奖金计划的薪酬体系，对于以资金调拨为主要业务模式的农村信用社来说，eva奖金计划是比较合适、有效的薪酬激励方法。★ eva奖励计划，实施的是红利银行制度。 薪酬是对公司员工进行激励的重要手段和方式，一套兼具内部公平性和外部竞争性的薪酬体系对于有效吸引、激励和保留员工起到决定性的作用。企业薪酬是否是全面薪酬，主要看企业的薪酬组成是否反映这三种价值。查核制度迷糊。例如：建筑行业里，企业不缴纳或不足额缴纳社保和公积金的现象非常普遍。参考行业线、守住法律线、目标对标线，在综合各方因素后制定最适合的制度标准。
　　企业需要建立良好的沟通机制 想要事情顺利的进行，就需要进行不断的沟通，只有上方达成共识之后，事情才可以顺利的进行。我们必须认识到，晋升引起的不胜任，是因为新的岗位需要被提升者具备他以前的职位所不需要的新能力。