不是领导如何带领团队完成项目

　　生活中,总有一个群体让我们爱恨交织.他们是和你在八小时之内相处时间最久的人,是和你竞争部门表彰的人,是和你分享看球、理财、穿衣、育儿心得的人，他们中有的人可能在你面临升迁时背后插刀,让你恨得牙痒痒，也有的人会在你愁眉不展时雪中送炭,让你感动得不得了。他们有一个共同的名字——同事。
　　与同事合作可能是世界上最难的事情，尤其是与同级别的同事之间合作。明明花了很多时间去沟通，却始终进展缓慢；明明开了很多会，却没有确切的结论；有时候想要帮忙，却被看成＂想出风头＂＂想上位＂，不但没有扭转困局，而且还换来其他人异样的眼光。时间长了，大家想的都是，＂其他人混吃等死，我又能怎么办？我又不是领导！＂
　　这就需要你用目标来团结整个团队。但是怎么才能用目标引领团队呢，我们今天就给大家介绍一种目标整理术。
　　所谓目标整理术，就是一种制订目标的方法，运用这个方法，我们制订出一组能够指引和激励团队的目标。这是合作驶入正轨的第一步。要制定出合适的目标，我们必须分三步走：
　　—— 01 ——
　　明确目标
　　＂目标＂这个词听起来司空见惯，但我们却常常忽视了它在合作完成任务的过程中发挥的引领全局的作用。我们常常着眼于过去，＂这件事是领导吩咐的＂，＂是老板的指示＂，却忽略了放眼未来，我们这么做是为了什么。
　　小到琐事的处理，我们需要明确目的。每当新人加入团队，我们通常会花很多时间告诉他们应该做什么，但是很少会告诉他们为什么要这样做。比如说新来的同事被分配给了一项去楼下拿报纸的任务。他不知道同事们是想要阅读报纸上的案例，还是想用报纸来垫书架。不知道目的，他就不知道应该将有案例的那版放在醒目的位置，还是应该折好了堆放整齐。所以说，解释清楚目的是多么重要。
　　大到项目的推进，我们需要统一目标。一家律师事务所的目标是＂在法律实践中做到出类拔萃＂。在公司决策上最有影响力的三位合伙人,他们工作的侧重点却并不相同。第一位将大的金融企业作为目标客户，他希望保留一批最聪明的年轻律师，以便随时可以承接这类诉讼。
　　第二位呢，将一些环保类案件作为主要的目标，承接了一些市民要求环境赔偿的案件，报酬很低，而且需要大量的人力来研究所有的证据文件。
　　第三位管理合伙人则希望所有律师为正常客户服务。三位管理合伙人为此争执了好几年。律所的业务在他们的争执中日渐消退。显然，他们需要制定清晰、统一的目标。
　　在一起工作的人越多，人们的目标发生冲突的可能性就越大。对于一个团队来说，最重要的是要制定出一组能够指引和激励团队的目标。
　　那么，对于团队来说，什么样的目标才算是好的目标呢？好的目标应该符合四个标准：
　　第一，鼓励你付出更大的努力——能够起到鼓劲儿的作用；
　　第二，有助于对付出的努力进行评估——能够知道我目前做得好不好；第三，鼓励你从现在开始努力；第四，保证你的日常工作有助于实现你想要获得的最终结果——听起来有些绕口，其实就是让你的工作与实现目标相一致，或者尽可能一致。
　　定一个目标显然不太可能满足这些标准。你可以在三个时间段制订目标：鼓舞人心的长期目标，本身就有价值的中期目标和一些可以即刻着手去实现的短期目标。
　　长期目标要具有实际的意义，避免泛泛而谈。如果你们团队是做共享单车，你们的目标是：我们要成为行业老大。对不起，太空洞，没啥作用。如果改成：做全球最先进和对用户最友好的智能共享单车平台，是不是就明确多了呢？
　　中期目标应该既可以衡量团队的表现，本身也具有价值。因为可能一段时间后情况发生变化，长远目标无法实现，那么至少可以完成中期的目标。比如做共享单车，就可以将＂进入全球200个城市＂作为中期目标。
　　制定短期目标也特别重要。不是每一项工作对于完成任务都有帮助，处理行政公文，整理旧文档， 这些可能会耗费大量的时间，我们经常在打断与被打断中苦苦挣扎。但在短期目标的激励下，我们至少可以在一段时间内有成果，完成一篇市场调查报告，或者联络五位客户。
　　为了让我们的团队更好地工作，作为团队普通成员的我们应该怎么做呢？
　　首先，我们应该弄清每一个任务的目的。每当你接到上级指示或同事的请示，你都应该弄清它的目的。你可能被告诉要拿一份报纸。你就可以说＂我这就去拿。为了符合您的要求，麻烦您告诉我想用报纸干什么呢？＂而不能只是来一句＂为什么？＂。解释清楚你询问的目的很重要。类似地，你请别人帮忙时，也应该多花点时间解释一下你的目的。
　　其次呢，面对公司已经制定的并不能有效督促我们的愿景，你应该发掘目标背后的理念。作为律所年轻的合伙人，你可以依次向三位领导请教：＂我们的愿景是谁写的＂，＂这份愿景的含义是什么＂，＂之后领导层的思想是不是发生了改变？＂你可能会获得鼓舞人心的回答，你可以把这些信息传达给同事。或者你会得知领导层缺乏一个合适的目标。
　　这种情况下你应该继续提问，引导你的老板进行思考。没有人会因为你想深入了解团队的目标而责怪你。
　　第三步，在进行引导式提问时要注重策略。比如说时间的选择上，你要跟一个影响力足够大的资深管理者事先约定合适的交谈时间。在态度上，一定要虚心。应该向没有经验的人虚心向他人请教那样提问，你要谈论愿景对你的影响，而不是判断愿景的好坏。他们是目标的制定者，如果你告诉他们愿景不足，他们可能会觉得你在责怪他们。
　　所以，下一次，在与他人合作发生不愉快时，你不妨先问问自己：我是否将工作目的交代清楚了？我们团队是否有着能够激励大家的中、长、短期目标？我又能为目标的完善做些什么？
　　—— 02 ——
　　共同制定目标
　　目标整理术的第二步，就是共同制定目标。
　　对于集体的目标，很多人第一反应都是抵触：＂那是公司的宏大目标，跟我没关系。我只是过来挣钱养家。＂还有的说，＂一将功成万骨枯＂，目标完成有助于领导升迁，＂对于我们普通员工没有多少好处＂。
　　如何让成员将集体的目标当成自己的目标是所有组织都要面对的一个问题。怎样才能让员工——不管是一线工人还是高层管理人员——都真正做到为团队的目标而努力奋斗呢？
　　美国前总统肯尼迪曾在航天中心询问一位打扫卫生的老人：＂你在这里做什么？＂老人回答说：＂我们正在努力把以一个人送达月球上。＂
　　所以说，如果你知道你的工作对团队的贡献，而且你明白你的同事也理解你的工作，那么即使是卑微而无聊的工作也会变得非常有价值。
　　要想让以个人将团队的目标当成他自己的目标，最简单的方法就是让他参与到目标的制定中。如果你为了实现一个长远目标制定出了计划，你多半会认为这个计划很重要。如果你参与了一个绩效目标的制定，那么你很难以公司对你的期望过高为由来逃避责任。
　　共同制定目标还有一个好处，就是每个人不仅知道自己下一步要采取的行动，而且知道同事接下来的目标。如果你知道同事近期的目标是写一篇关于诉讼中劳动争议的调研报告，那么你是不是可以把在朋友圈看到的好的案例发给他呀？而且，如果你也想写一篇调研，那就最好写其他方面的，这样可以避免冲突。
　　你可能会说了，＂怎么可能让一家大公司邀请每一位员工开会制定目标？＂你的话没错，这事儿很难，但并非没有可能。当高管制定出长远目标或中期目标，各个层级的员工是不是都可以对自己的工作进行规划？管理者只需要监察每个小组或每位员工制定的短期目标是否和长期目标一致，是否和员工的工作能力相适应。
　　如果你正努力改善团队的目标，已经和老板进行过交谈，老板让你起草了一份草案。那么如何把大家调动起来呢？你可以这样说：＂我把这些目标打印出来给大家看一看怎么样？也许这样可以帮到其他像我一样的年轻人，他们也需要拥有切实可行的简单目标。其他骨干也许还能再补充几个目标。＂你的草案没准儿会在公司引发一场讨论，而你只是提了一些问题并把结果写下来而已，并没有作出冒犯别人的行为。而你的同事们，也会从完善目标的过程中获得满足感。
　　—— 03 ——
　　不断完善目标
　　＂计划赶不上变化＂的道理我们都懂，但不是每个人都会在变化中修订目标。曾经有位美国作者罗杰曾看到一名建筑工人将一棵很美的橡树砍倒，他很吃惊。这名工人为什么不找设计师把房屋的建造位置移动几英尺呢？设计师在设计房屋时并不知道那棵橡树的实际位置呀。
　　这很像历史上克里米亚战争中的那支著名的轻骑兵旅，统帅下达模糊命令，通讯人员错误传达，将士们＂没有人回答，没有人提问，他们只是遵守命令，然后壮烈牺牲……＂
　　所以在任何情况下，他人的命令和指令都不能取代我们自己的思考。如果你花点时间根据发生变化的局面检查一下你的计划，你很可能会更快、更好地实现目标。
　　可是在我们的工作中，又有多少总结时间被好好利用了呢？总结很多时候变成了批斗大会或奖励大会，没有人去关心如何改进。美国有位作者艾伦曾在一家俱乐部做顾问。他注意到队员们对赛后的团队会议并不热心。队员们觉得，如果比赛赢了，那么开会只是走走形式，基本在浪费时间。如果输了，经理也只会对负有责任的队员进行严厉批评，这两种情形都无法让他们受益。
　　事实上，我们无法改变过去，但至少可以从中吸取教训。波音公司的工程师在设计制造首批737飞机时度过了一段艰难的岁月。经过充分的总结，他们把这段过程中犯下的错误和走过的弯路写成了一本厚厚的书。后来，所有制造首批767飞机的设计师都研究了这本书，结果他们的工作效率得到了很大的提高，大为缩短了工期。
　　所以说，一定要在有机会做出改变的时候及时总结。
　　总结什么呢？我们不只应该总结具体的工作，而且要总结合作方式。我们的合作顺利吗？我们可以通过哪些方法来改善当前和未来的合作？当我们共同总结时，也需要观察和了解总结的效果。
　　一家跨国公司的高层在跟某些地区经理沟通中了解到，总部的计划在他们那里没法儿实施，而他们又没有机会为计划作出改变。为此公司的委员会专门安排一天时间研究问题出在哪儿。他们不仅研究了具体问题而且研究了引发这些问题的工作方法。
　　后来，公司改变了工作流程，让来自全球的代表对计划草案提出意见。先是分小组讨论，然后把意见汇总到一起讨论。通过改善计划的制定过程，公司制定出了更加接地气的计划，经营业绩也进一步提升。
　　总结合作方式，有时比总结具体的工作内容更加重要。它能帮助我们站在更加宏观的视角来看待问题，效果自然更加理想。
　　这就是完善目标的途径。要根据变化修正计划，在有机会做出改变的时候及时总结，并且不仅要总结具体工作，而且要总结合作的方法。