泛化激励方法在工作效率提升上的研究
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【摘要】随着＂中国梦＂发展目标和＂一带一路＂倡议的提出，国家对＂大国工匠＂日益重视，知识型创造越来越重要。通过人力资源管理，以泛化激励的方式激励职工，提升研发工作效率的目的，对国家发展有重要意义。泛化激励是工会工作的重要部分。作者以工会工作的视角来研究工作效率的提升，对今后工作有重要意义。本文的创新点是建立了泛化激励与工作效率的关系模型，进行实践，得到了一定的工作优化，对现有的工会工作方式进行了改进。
【关键词】泛化激励;工作效率
一、概述
人类进入工业时代以来，国家的发展、强大，带动了人民生活质量的提升。这既离不开高质量高效率的生产加工，也离不开科学技术的创新及随之产生的经济跨越。在科技创新中，与国家的安全息息相关的国防科研事业单位，更具有非同一般的意义。事业单位职工的薪资仍在较为狭窄的区间内波动。变化幅度较小的薪资决定了职工更加重视薪酬之外的激励。如工会组织开展的劳动竞赛、技能运动会等奖励。
二、理论研究
泛化激励的形式很多，包括了精神上的泛化激励，如领导和职工的谈话、表扬等，也包括了物质上的泛化激励，如金钱激励、物质激励、未来职位上的发展与晋升。工作效率的提升也包括很多方面，如工作质量的提升、工作难度的提升、与他人合作等。
假设泛化激励对工作效率提升的作用是正向的。即泛化激励可以直接提高工作效率。通过问卷调查、数据分析和实践应用的形式，验证、修订研究假设。经过T检验、信度检验、效度检验，确定了数据的有效性。
三、关系模型建立
根据问卷调查和访谈情况，选择两个解释变量：一是通过访谈得到的泛化激励的内容，二是泛化激励的频次。将被解释变量定义为工作效率提升。使用SPSS软件，采用多元线性回归模式。通过验证，说明使用的数据之间的关系是不相关序列，存在着线性回归关系。因此可以使用多元线性模型来阐述泛化激励与工作效率提升之间的直接关系。
当被解释变量为工作效率中的工作质量提高因子的时候，第一个解释变量中，职位晋升因子的Sig值表明其为显著性指标。第二个解释变量中，激励频次六个月因子的Sig值表明其为显著性指标。且这两个因子不存在共线性的关系，不能合并为一个因子进行分析。
通过推导，得到了工作效率中的工作质量提升因子和泛化激励的系数和关系模型，以及工作效率中的乐于指导他人、与他人合作和泛化激励的系数和关系模型。考虑到模型的直观和工作应用中的便利，在不影响模型的线性关系的前提下，对两个模型进行了合并。
X=a+bF1+cF2
X为工作效率，F1为获得职位晋升机会的泛化激励形式。 F2为泛化激励的频次（以月为单位），a，b，c为待估参数。
如果通过泛化激励，可以带来职位上的提升，这是对工作质量提升作用最大的一个刺激。不少获得过泛化激励的职工表示，如果通过泛化激励能够引申到可以获得职位上的晋升，这样的结果是最理想的。一少部分职工还以身边获得职位晋升的同事为例，说明这样的激励可以让职工获得更大的职权的同时，也能够影响身边的其他同事，让泛化激励的效果得到了扩大。
另一个自变量，即泛化激励的频次，在推到模型的过程中看到6个月是作用最为明显的一个周期。虽然访谈中有些职工认为激励的频次越多越好，但通过模型推导，试想每个月都进行的奖励，和定期发放的薪资并不会有太多的区别，在这样的情况下，反而弱化了泛化激励的效果。故按半年左右的频次是最为理想的。
工作效率中的乐于指导他人提升和泛化激励的中職位晋升因子的关系是最大的。即职位晋升能带来更加乐于指导他人、与他人一起提高的效果，形成良好的合作氛围。
通过访谈可知，最小的职位提升可以体现为普通员工成为班组长，这时工作的视角就发生了变化。无论团队里面的人数多与少，负责人都希望这个团队是和谐的，工作起来是愉快的，这样才能取得好的工作效果，也就是提升了工作效率。
四、实践与应用
根据模型关系，作者尝试在同等奖励金额的情况下，按照3个月一次进行泛化激励、6个月一次进行泛化激励两种情况，对两部分职工分别进行实践应用。在受激励的职工群体选取时，作者尽量选择了年龄在33岁（上下浮动2岁）、工作年限在10年（上下浮动2年）、性别为男性（较容易取得样本）的职工群体。三种激励模式奖励金额均为每人每次1000元，每次激励人员总数不超过10人，即3个月一次的泛化激励每次奖励不超过10人，每人每次奖励1000元;6个月一次的泛化激励每次奖励也是不超过10人，每人每次奖励1000元。
通过一年的实践，即3个月奖励一次进行了4次，6个月奖励一次进行了2次，作者从职工通过泛化激励对工作效率提升的自我感知方面进行验证和分析。
一是3个月一次进行泛化激励的职工群体，其自身认为工作效率得到了提升的，占访谈群体总数的53%，上级领导认为该职工的工作效率得到提升的，占该群体总数的36%。
二是6个月进行一次泛化激励的职工群体，其自身认为工作效率得到了提升的，占访谈群体总数的89%，上级领导认为该职工的工作效率得到提升的，占该群体总数的63%。
作者认为激励的作用不是为了某一次或者某一段时间的工作效率的提升或者工作质量的提升，而是要通过激励，来强化合理的、正面的行为，并让其固化下来。考虑到从形成习惯到反馈为行动，这一时间段是需要3-5个月的。因此以6个月到1年作为泛化激励的频次，为习惯的养成和反馈留下充分的时间。
通过实践和分析，泛化激励对于工作效率的影响，最主要的因素是时间因素，即频次（6个月到1年一次）。本研究可以得出的优化方法是，每6个月或者1年进行一次泛化激励即可以很好地提升工作效率。
根据前文的分析，在调查问卷筛选出来的、职工得到过的激励形式中，金钱激励、获得更高职位的机会、物质奖励是出现频次最高的3种激励形式。
根据直接关系的模型公式，作者在实践应用中，挑选了3种激励方式。即金钱激励、获得更高职位的机会、物质奖励。通过实践，结合访谈，金钱激励和物质奖励是最直接也最常见的两种激励形式，实施起来也是比较方便的。从实践中也能看出来，金钱激励、物质激励让职工第一时间得到了心理上的满足。这也是符合当前的社会发展和经济规律的。
获得更高的职位，对大部分职工来说是有一定困难的。作者对这一部分的泛化激励效果进行了反推，即选择了部分班组长作为研究成果实践访谈的一部分。很大一部分班组长是通过平时工作中的出色表现，得到了多次的泛化激励认可，给组织负责人留下了深刻的印象，才被提拔或者通过竞聘的形式成为班组长。班组长这一角色不仅保证了工作效率的提升，还为自身的职业发展规划设定了新的目标和规划，增加未来的机会。
五、问题和对策
公平性和对未来的不可预测性，是在泛化激励过程中明显的两个问题。
公平性意味着得到泛化激励的人员是否具有良好的口碑，具有代表性。这一点通过在泛化激励评选的过程中，采用多方位多角度的人员担任评委、进行多层次的评比，可以消除这种对公平性的影响。
未来的不可预测性与得到泛化激励的职工所关心的因子即未来职位发展因子有关。实际上是很难保证的。即得到了泛化激励，也不一定能够得到未来职位上的晋升。但从近三年的中层领导干部调整来看，泛化激励未来的职位晋升还是具有一定的竞争力。
在今后的工作中，将泛化激励的深度和广度做深做实，扩大泛化激励的外延，有利于职工工作效率的提升，也有利于党群工作融入中心工作渠道的拓宽，并取得更加切实的效果。
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